美团启示录：你是做生意 还是做局面

梁宁

我对美团的故事感兴趣，是因为经常能看到创业者的三种状态。

第一种状态是“老兵杀入新大陆”。这是最爽的一种状态。一个行业里的老兵，积累了丰富的服务用户、组织资源的经验，具备行业感召力，再突然杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，快速圈地，速度就是收成。

雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样。这种状况最爽，但太需要运气，所以挺少人能有这种“厚积薄发+顺势而为”的機会。

第二种状况是很不爽的状况，叫 “困局里挣扎”。残酷点说，就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”，听上去残酷，但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。

人生总得开始，没有先发优势，拿到的牌也不是最好的，但在机会中还是想赌一把，大部分人都这样就杀进去了。然后就会陷入在“困局里挣扎”，“前进不容易，放弃不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”的困局里。绝大部分创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。

还有一种状态是后发先至。此前，别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。新来的人选择了“建立长期优势”的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。比如华为手机算后发先至，不是指华为之前的功能机，是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。

美团的后发先至

王兴领导的美团，至少完成了五次以上的后发先至。

团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务美团都不是第一个做，但至少在这五个领域里，他都做到了后发先至。

这是我对美团产生兴趣的地方，因为老兵碰上新大陆，概率太低了。我们做事情，大概率不会是第一个踏上新大陆的人，也不会是牌资源最好的人。场子里的人比你钱多，比你资深。这时候你该怎么办？

2003年，张涛开始做大众点评；2008年，张旭豪创建饿了么；2009年，格瓦拉开始做在线选座的电影票；2010年1月，中国第一家团购网站满座上线。

再来回顾一下美团的重要历程：王兴在2010年3月创立了美团，无论是餐饮、团购、电影，还是外卖，美团都是后来者。

2011年5月，国内团购网站已经超过了5000家，这就是名噪一时的千团大战。但不过一年时间，2012年8月，团购网站就不到1000家了，市场拐点已经产生，剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。

2013年，美团开始外卖业务，这个时候饿了么已经做了5年外卖。

2014年，那是O2O最疯狂的一年，各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口，还投资了饿了么。

结果，过了一年，2015年10月，美团和点评合并了。2015年，是互联网合并大年，点评和美团合并，张涛退出了饿了么的董事会，把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。新美大整合之后，美团把资源全部向外卖倾斜，并在2016年年底，超越饿了么，成为了外卖领域第一。

从2013年美团派出37个人筹建外卖业务，到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常大的考验。

一场千团大战，中国市场烧了70亿元人民币，美团打赢了千团大战，最头部的两家合并，加在一起日单是100万单。而外卖市场，现在美团日单2000万单，饿了么日单1400万单。

从团购到外卖，美团跨越了非连续性。（当产业发展缓慢的时候，产业周期是连续性的；但当技术出现跳跃式发展，产业将遭遇不连续性。任何产业不是沿着直线进步的，而是沿着双S曲线进步。两个S曲线之间的断层，就代表着技术的跳跃发展。能否跨越这个不连续性，关乎企业的生死存亡。）

美团怎么从千团大战中杀出来

千团大战是典型的由VC吹起来的风口，这股风的节奏，是由美国一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了。一时间，所有的咖啡馆都有人在讨论，“你怎么看Groupon？”

2010年1月，国内第一家团购网站满座上线。2010年3-6月，千团大战的主要玩家全都入局，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品（团美网）这些都是在这个时间段成立的。

团购其实是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站。每天都有新爆单和融资记录冒出来。

2011年6月，Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。Groupon之前几轮融了10.6亿美金，中国头部的12家团购网站融了70亿元人民币。这一仗中美的投入基本一致。

从那时候开始，中国的互联网投资其实已经不比美国便宜。所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国Groupon的机会。当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。

游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资者人傻钱多。但这场游戏带节奏的是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，投资风骤然减小，但当时很多人不明白原因。

到了8月，Groupon还没成功上市，所有VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资开始紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。

Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎在Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业五次的吴波承认这次做拉手就是奔着IPO去的。

今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。

国内、国外，天上、地下，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋，于是，漫天飞的猪，都往下摔。

2012年8月，Groupon股价跳水，从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束。

做事容易，决断难。怎么判断机会，快速忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号依然怀抱幻想。

千团大战里，出现了三种模式的企业，今天依然是这三种：

第一种是2VC模式，以拉手为代表。千团大战滋生了中国第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标，以上市为最终目标，到今天还是很多。

但是从结果来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。为什么？如果创业者的重心，太在意迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化。

把投资人的建议当承诺，创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。真正的用户的体验是什么？你的团队如何组织建设？你的管理秩序是什么？你如何考核团队里每一个节点？如何把所有压力点都压到位？组织里，每个人的动作是不是到位？这些真正核心的问题，在那个时候大家都不在乎。烧钱买来的数字覆盖了一切，99%的企业都动作变形。大家彼此参照，觉得就应该这么做。

第二种模式是并购驱动模式，以窝窝团为代表。

窝窝团老大是谁？徐茂栋，前段时间ST天马的热门人物。2010年，他主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量。

窝窝团曾经从拉手挖了整建制的两百多人，从美团挖了一百多人过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站。非常短的时间，让窝窝团从十名以外进入了前三。

传统行业这么干的很多，比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额。但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。

来自团购导航网站团800的数据，当时从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量，但很难转化为企业对用户行为的洞察。

比转化率更要命的是，2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。

2012年的创业者，大多还在PC上持续投入，争抢PC流量。仅仅两年后，2014年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年，PC这片沃土就变成了荒地。

并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米，如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多，因为百度的流量巨大、最精准。这两家都被移动互联网闪了腰。

第三种是用户价值驱动的模式。千团大战里，相对走得比较远的企业，美团、大众点评、糯米都是这个模式。

前两种模式，2VC的创业者被VC抛弃了，出局；没能拥抱移动互联网的，被闪了腰。直到2012年团购的风口关了，美团开始领跑这个板块。

美团的做与不做

美团都做了哪几个重要选择，才换来后发先至的结果？

第一个重要选择：美团一开始就着重发展二三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。

2010-2011年，美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但在不少二三线城市，都形成了优势。如果2010年美团在二三线城市，开一个地方站需要的启动成本是1万元，2011年竞争最白热化的那一年，点评团想进来得花100万元。一年时间，100倍的代价。

第二个重要选择：美团清楚什么不做，什么做。

美团不做什么？

实物电商不做。虽然能快速起量，但阿里的聚划算做了，其他人实际上没有機会。线下广告不做，不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气，为此付出的代价是，营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光，人心动荡，100个人的团队会整建制地被别人挖走，但美团依然守住不做。

美团做什么？

疯狂采购线上流量，而且坚决。很多人都能发现某个方法有效，差别就在于你敢不敢放手一搏，疯狂去把红利吃光。

优化用户体验。第一个例子，优化流程。美团是第一个提出团购网站过期自动退款的。很多人团购以后过期都忘了消费，钱变成了沉淀资金，当时很多团购网站的利润来自于这部分钱。选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去。

第二个例子，美团会选择一些适合用户定位的优质商家做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折。美团主动拿钱补贴，一起做活动。这一招非常有效，转化率很高。

第三个例子，美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角。

第三个重要选择：美团在2012年坚决转型移动互联网。

美团在团800做投放，团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能达到30%，这是一个超级厉害的数字。即使PC上还有巨大流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部资金购买移动用户。这件事是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要原因。

我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分：这个业务的本质是什么？它的阶段是什么？它的技法是什么？

第一个问题：团购的业务本质是什么？有人会觉得这是一个风口，所有VC都往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上走不远。

如果你把团购看作开启了生活服务品类，这是阿里都没有涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标。

第二个问题：你对阶段的判断。人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，放弃PC流量，把所有资金都用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟，但它就能因为对阶段的判断主动放弃PC流量。

这并不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功。这是对阶段的判断，更是一次跨越非连续性的勇敢跃迁。

今天来看，2012-2013年，移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了窗口期，大规模吸纳新用户的有两个人：一个是王兴，一个是张一鸣。

美团的核心业务模型

很多人觉得美团没有边界，美团很复杂。但其实美团挺清晰的，整个业务结构就是一横一纵。

一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做厚实。不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断强化对这个产业的控制力。

前端就是外卖，美团内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。往下一环是到店，像大众点评的内容、支付、团购买单等。再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等。最后端是食物供应链，相当复杂，美团刚刚开始做，也投资了一堆企业。

一横是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑是 “高频打低频”。

外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐等领域。

为什么我把电影票排第二，放到酒店前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%以上。有两点原因：一是美团自己的App上就是这样的排序，先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店。二是电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类。所以，高频优先。这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。

很多创业者都在“困局里挣扎”，天天琢磨怎么破局。但其实还有一个思考：你破了一个局，是否能开出一个新局呢？

最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好。第一个做电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票，一天卖了30万张，销售额600多万元人民币，销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透，但是都没有在电影票这件事上开出一个新局。

而美团不断延展，在延展的过程中自己吃掉自己，各个品类都去团购化，蜕变成了生活电商的门户。

美团酒店的破局

美团5次后发先至，我重点讲美团酒店具体是怎么做到的。

2015年是并购大年，携程并购了去哪儿，并投资了艺龙、同程。此时，携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，没有对手。

携程是中国做在线旅游最早、市场份额最大的，它非常敏锐地跨越非连续，非常坚决地买进移动的新用户。2015年，携程移动端交易量占比超过70%。

完成对对手的并购之后，解决了价格战问题，携程进一步发展。以酒店一项，2015年携程占40%，2016年进一步扩大了优势，携程占60%的市场份额。美团大概占16%，艺龙15.6%，其他人都消失不见了。这时候的携程，有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉。

到了2018年一季度，美团酒店的在线订单超过了携程系的总和，几乎占到这个市场的49%。市场变化极富戏剧性，变化是怎么发生的？

2018年看到的变化，要从2012年，还在千团大战的时候说起。2012年，还在千团大战，当时城市经理做地推的时候，是以一个街区为单位，遇到什么店就谈什么店。所以谈一个酒店的订单和谈一个餐馆的订单，对于城市经理来讲没什么不同。

千團大战的时候，就好像2015年的直播大战一样，团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购，就好像后来，所有有流量的网站又都做直播一样。这些都是参与者，偶有亮眼的业务表现，但是因为没想好“这是一个什么开局”，最后不了了之。

当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购，当时酒店团购的第一名是艺龙。2012年，携程和美团谈了一个合作，把携程的酒店团购产品在美团上线，但是很快合作就结束了，所有酒店下线。为什么？

第一个原因是销售结果不符合预期。在线产品太多，各种类型的酒店房型，导流页面也很多，所以，到底是用户端和供给侧哪边的问题，很难分析。所以就只能整个项目先下线。

第二个原因，遇到了组织问题，城市经理会抱怨动了他的地盘。本身这个城市里的所有订单都是城市经理来谈，交易佣金也应该是城市经理的。二者合作，让城市经理非常不满。

做出产品下线的决策挺符合美团特性。王兴特爱说的就是：“这个生意的本质是”“这个事情的核心逻辑是”。所以，本质没抓住，核心逻辑不清楚，稀里糊涂赚点营业额和利润的生意，王兴确实宁可不做。

但就是这个不了了之的合作，给美团的团队一个感知：酒店在美团上是可以卖的，但是美团需要找到自己的打法和破局点。

2013年，美团成立了一个小分队，来摸这个业务逻辑。小分队只有三个产品经理和两个实习生，从市场调查开始做，当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。他们很快发现了一个携程没有覆盖的市场，就是本地人在本地住宿的需求。这个需求，在携程的边界之外。

携程从商旅起家。旅游行业里，度假太低频了，商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人，一年出差5次以上很正常。携程现在的财报，从交易单数来看，90%用户会买机票，45%用户会订酒店，20%用户订度假产品。出行，是携程用户的第一高频场景。

携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是围绕用户做了用户的获取和增长，围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式，但这也是携程的边界。

艺龙、去哪儿包括后来的同程，服务的都是商旅人群，也就是说，他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。

一个公司有出差机会的人不到15%，也就是老板、副总、销售部门会出差，其他人基本没有机会，都是在本地干活。所以携程在机场、火车站发广告，拦不住这些用户。用户的行为习惯已经转移到了手机，他们偶尔要订个酒店，也想不起来专门下载一个App。

美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈，一个是大学周边，一个是医院周边。调研后发现，这些单体酒店和OTA（在线旅行社）的合作度很低，而且超过70%的住客都是直接到前台询问有没有房。

看到了这个市场空白，美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房。用户侧需求是有的，但是又是遇到了组织的反弹。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标，彼此是对不齐的。

酒店垂直业务希望先围绕医院和大学这几类特定的小商圈，集中出一批钟点房的供应；但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑。双方目标和节奏都不一致，怎么办？这时需要的不仅是业务的智慧，还有组织的智慧。

陈亮让这个小分队先用一个小场景跑通一次业务的小闭环，向组织建立信用。他们干了几件事：先建了一个独立的销售团队，做远程的电话销售，因为出差要花钱；又挑了一个目的地，丽江。

丽江有两个特点：首先，它是以客栈为主，那时候大量的客栈都没有与OTA服务，对手不强。其次，丽江没有城市站，没有组织阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地，丽江不是生活城市。

美团选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海，以圣诞节+元旦为时机，做了一批产品，集中运营，结果效果超预期。

一般到这就算跑通了，但是美团进一步研究完整的逻辑：用户是从哪来的？为什么会在美团上订丽江的酒店产品？

接着他们发现，卖得最多的两个城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美团内部也很意外，再去追原因，才发现因为这两个城市站的负责人，在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象，美团上可以团住宿。

所以，当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看，这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站，沒有这个印象，突然上线一个广告，并不构成转化。

至此，这个小分队在一个小场景里，把一个小的业务逻辑跑通了。搞清楚了：用户在什么情况下，会选择在美团订酒店？美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品？

2014年，美团成立了酒旅事业部，有了组织保障。事业部一上来就建立自己的供应链团队，按照酒店的业务特性来拓展货源，做自己的产品和具体运营。

其实，酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容，不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题，因为只要有需求、有供给，业务就会往上走。但2014年暑假，原本是酒店行业的旺季，美团酒店却进入了增长平台期。

这时陈亮非常紧张，怀疑自己是不是失速了，真是这样的话，接下来业务肯定会往下走。经过调查才发现，核心问题是团购酒店无法保证入住。之前他们签的都是一些生意不太好的店，才会借助团购渠道引流。生意不好的时候，团购单酒店愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户，团购用户的利益就会受损。

要解决这个问题其实不难，就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期，店家就会留房，保证入住的确定性。听起来有点可笑，这么简单的事，携程、艺龙十几年前就实现了，美团2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，还排不上期。为什么？2014年，美团进入了O2O大战的战场，和饿了么打正面战。

2015年，在线订酒店的系统建成。2016年，效果开始显现。就在携程一统天下的时候，美团的份额从2015年的15.1%上升到2016年的16.2%，份额没有下降，也在用自己的速度增长。同时，美团也在2016年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步提升。新用户的进入，让美团酒店也受益。

在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。用户一旦有了这个心智的印象，知道美团可以订酒店，到需要的时候，就可以在一个App搞定。

2017年，美团酒店的间夜量就全网第一了。

美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。美团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。

克里斯坦森的颠覆式创新，说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。

携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了企业的第二条曲线，并且获得了极大增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户，所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。

因此，显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。

我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，有什么创新？

单独来看酒店的预订系统，会觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受，到2015年完成酒店预订系统，这几年的时间里，他们做了什么呢？

其实是形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局，然后沿着这个开局，不断延展。

美团酒店如何形成第三条曲线，并且打破了携程垄断的局面？其实有几个核心问题：

天干地支每年都在变。上天，也就是整个产业都无法左右的某位大神，每年都会出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，确实每个人的资源在开始就都落位了。所以，要看到市场是谁在带节奏，点线面体，你附着于谁，受谁影响。能够拿到这一年老天打出的新牌，在市场的拐点处，找到破局点。

你是做生意，还是做局面？如果是做生意的思路，确实很容易被资源带跑。拉手、24券被VC带跑，做生意的窝窝团很难割舍来自并购的规模。同程本来是门票第一名，但是幸运地得到了微信入口这个超级流量口，然后发现这个入口对机票的转化是最好的，于是就被资源带跑了。曾经多年行业第一的门票业务，被美团超过。得了生意，失了局面。

成败价值网。我们听美团的故事，是因为它一再做到后发先至。而我们做事，大概率不会有先发优势，前方都会有看似强大的对手。先发的对手一定有边界，只不过每个人在自己的边界里，对自己的边界不自知。而且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情合理化，认为边界就是世界。

美团会重新思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了3年，这么久携程也没有打过来？这就是携程的边界。

我们要敬畏先发优势，同时也要能看到，天干地支年年在轮转，每年都有新牌，有市场拐点。我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。

同时，也要自问，我是做一单生意，还是要开出一个长期的新局面？