我为什么把易到卖给乐视？因为没得选

周航

战略应该从哪里出发？概念先行还是问题驱动？

战略对任何公司来说，都是决定命运走向的关键问题，但找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变，战略规划的难度被大幅提升了。

为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清楚：战略应该从哪里出发？到底应该是概念先行，还是问题驱动？

什么是“概念先行”？互联网行业发展很快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。

大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。

我见过一家卖饮料的公司，说自己的战略是“引领消费升级的趋势”。虽然消费升级是中国社会当下的一个大方向，但是作为一家公司，把自己的战略定位为“消费升级”可能就会有问题。

卖饮料，也许更应该考虑的是如何解决用户需求，能为用户提供什么样的差异化产品，能带给用户怎样独特的体验。

星巴克是怎么做的？星巴克是一个传统的连锁餐饮服务企业，没有太多技术含量。但是，当你走进星巴克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到的是有温度的产品和服务。在这里，你可以休闲啜饮，也可以商务会谈，就像人们常说的“不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”。

在中国消费升级的背景下，星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊，甚至成为一种文化现象。这就是区别于对手的差异化体现。

人们总是觉得，复杂的思考过程和逻辑太费劲，最好直接得到一个结论。如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，基本上就是一个新的机会、一个值得追随的趋势。

我们总是乐于创造和跟随新概念，但我认为，很多新概念可能只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。

这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境。他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。

如果说“概念先行”有问题，那什么是“问题驱动”呢？

以易到（网约车app）为例。我想做易到，并没有说要去追赶移动互联网或者是O2O的浪潮，我的初衷就是要解决问题。

我关注到身边的问题，比如出差打不到车，我想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题。我模糊地感觉到，可能基于“智能手机 +3G 网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性（易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”）。

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。

除此之外，用问题驱动还有一个好处：你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业途中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的“不忘初心”；如果你的出发点只是要抓住机会，以新概念为出发点，没有真正的初心，就会很容易放弃，这就是我们常说的“投机”。

所以，我认为在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。

现在我作为一个投资人，特别关注的是创业者为什么要做这件事，创业者内在的驱动力是什么。如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，他解决的问题会很模糊，比较容易陷入概念的陷阱里。

易到最后沒打赢这场仗和我的性格特质有关

2007年，阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授去做雅虎CEO，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。

我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎还在阿里的大体系里，肯定做不好。

阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因不一样。再比如，阿里后来也尝试做社交，但一直不温不火。这是企业的基因决定的。

现在回忆起来，其实易到并不是我最想干的事情，只不过通过理性的判断，在想干、能干和可干之间，我找到了一个交汇点。当时我想干的事情很多，但那些事不见得是我在创业中该做的商业选择。

易到后来遇到的挑战，跟我的个性包括团队的特质有很大关系。易到A轮融资的时候，一个投资人跟我们谈过，当时签了投资意向书，可还是没投。后来他评论说，易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配。当时我听了不太服气，现在我必须得承认，他说的是对的。

易到的很多关键时刻，特别是到了竞争补贴的阶段，我没有做出最合理的选择，这和我的性格特质有关。很多人认为易到最后没打赢这场仗，是外因造成的。外因当然是存在的，但从本质上来说，是因为易到所做的事情不是最适合我的。

在消费升级和追求品质的浪潮中，可能我会再次找到非常适合自己的事情。但是在考虑下一个创业项目的时候，我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。

这些经历给我的启示是，不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。也不要太过担心，不管你是什么特质，都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，我总结了三点：勇敢地做自己；去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人；去做与你的特质和领导力相匹配的事情

团队没发展到一定规模没必要想所谓的“长肉”

选择员工就是为你的公司搭骨架，很多人在找创始员工的时候，都希望找“最好的人”。

我最初创业的时候也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么选择你？在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。

如果找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人，初创员工宁可“笨”一点也没关系。

我遇到过“分析型”的人，把你的业务和公司状况分析得透彻，做事情靠不靠谱，要先被他论证一番。对于一个初创公司来说，一切都还是雏形，要告诉他这番事业一定靠谱，对你来说非常吃力，从对方的角度来看，也很难被说服。

这类“分析型”的人，往往是外企高管，头脑很好，也很会分析。对于新机会，他们有投机心理——向往互联网创业，本身收入也不错，因此，他们对于创业初期的事业，会从审视的角度出发。

我就碰到这样一个人，跟我前后“纠缠”了10天，依然“纠缠”不清。今天被你说服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。

我也会因此沮丧，反思是自己的说服能力不够还是诚意不够。这是一种很消极的状态，浪费了大量时间。所以，在初创时期还不如不找这样的人，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。

初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你。或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你、跟随你，团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。

事實上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你自认不错，但真正投入到人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。

这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，是人家相信你，已经很不错了。

在易到融资的问题上我犯了很多错误

早期，我没有什么融资的概念。在上世纪90年代创业的时候，我们都是找亲戚、找银行、找关系借钱。

2004年，我刚去长江商学院上学，有人对我说，你的企业做得还不错，会不会有人找你投资？我的第一反应是：什么意思？怎么投资？今天，融资是每个公司的必修课，很少有人像我过去那样通过短期凑钱的方式创业。

那个时候，我不懂什么是投资，或者说一直都不懂，我的思维一直都是自己掏钱创业。因此，在易到融资的问题上，我犯了很多错误。

在易到的投资历程中，有一流的风险投资，有大的PE（私募股权投资），也有最后并购售卖公司的情形。从融资到最终卖掉，在投融资方面能碰到的情况，我都碰到了。

易到在融资期间犯了很多错误，现在回过头来，有四点需要反思：

第一，究竟该什么时候融资：在别人看好你的时候尽量多融资。

易到一共有四次融资，有顺利的也有犯错误的时候，但所有的错误加在一起，都比不上我们在2014年C轮融资时犯的错。

2014年，易到的C轮融资很顺利，我们从来没有感觉自己这么红过。一出门就有很多人追着找你谈，说要投我们，而且不止一两次。然而在那么好的时候，易到本可以拿到3亿美元的融资，却因为各种原因，我们最终只要了1亿美元。

距离C轮融资完成仅仅相隔3个月，对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资，此后一切都变了。公司处境差的时候去融资，往往事倍功半，不仅过程困难，付出的代价也会很大。

很多人问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没得选。

所以，要抓住最好的时机赶紧融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司，大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。

第二，究竟该融多少钱：不以估值论融资。

可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。

真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，还要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。

在这一点上不得不说，当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚。他敢用4亿美元的估值去融3亿美元的资本，稀释了自己大额度的股权。这是前所未有的。

过往大家都有一些惯用的思维模式和套路：每次稀释股权不会超过十几个百分点，最多也就20个百分点。张旭豪跳出了这个思维局限，没有按套路出牌。

易到就在这方面犯了巨大错误。我们没有趁着好时机融进足够的资本，最根本的原因在于，我没有想清楚融资的钱用来做什么。虽然我知道要用这笔钱来补贴用户、发展业务、投放广告，但并没有仔细算过到底要花多钱，更没有预见竞争环境可能出现的最坏局面。

所以，在互联网行业创业，需要对竞争保持持续敏感。面对竞争，更不能心存侥幸，它是你在融资中必须考量的重要因素，它将可能成为你未来面对的最坏局面。

第三，究竟该怎么花钱：多融少花。

融到资本之后，最常见的错误其实是：拼命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。

这时候更应该“大胆假设，小心求证”。当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己。要多想一下，在真正形成规模之前，你的假设还成立吗？竞争来了，外部环境变了，你的假设还成立吗？任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

早期易到的融资一直比较顺利，但是易到A轮融资后在花钱上犯了不少错。那个时候融的钱比较多，却瞎花了一通：先弄了一百多人的地面销售队伍，接着又大笔投入广告推广。

人的行为都是有惯性的，拿着这笔钱这样做了，至少要先干一个季度；一个季度没见声响，再给自己一个机会，觉得有些事没做到位，调整后再试一下；这一试，又半年过去了。

当真正意识到问题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收缩到结束动作，三个季度很快就过去了。这个时候，损耗已有七八成，剩下的钱也只剩两三成。这时公司发展已经捉襟见肘，于是，你开始什么都不敢尝试了。最后，为了公司安全和“过冬”考虑，不得不进行裁员。

当今这个时代，融资貌似越来越容易，数额也越来越大，如果没融1亿美元，连媒体都不屑报道。正因如此，大家对融资的预期越来越乐观，花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。

沒钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

因此，要多融少花。融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱，你就不会“死”。

第四，该如何看待估值：不要被它操控。

作为一个投资机构，需要在风险和收益之间寻找平衡。创业本身就存在极大的不确定性和风险，当风险明显看多的时候，投资人都会有观望心态。不出手，这是本分；帮你，那是情分。没有谁应该投你，无论谁投你，你都应该感谢他的信任。

在易到A轮融资的时候，我去找一家资本方谈。当时，资本方的合伙人问我：“你准备要多少钱？”我说：“1000万元。” 他接着问：“什么估值？”我回答：“5000 万元。”这时候他反问我：“美元吗？”那个时候的我觉得被冒犯了。其实人家觉得价格贵很正常，而且的确这个价格并不便宜。

后来因为对方没投我，还不尊重我，我在心里稍有抱怨。所以，在C轮融资的时候，这家资本方再找过来说要投易到，我拒绝了。

回过头来想，这种本能的情绪是错误的。创业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成功。哪怕当时你很红，很多人推荐你、投资你，这都不代表你已经成功了。

融资只是一个数字，并不代表你就值这么多钱，也不等于你有这么多钱。如果你见了100个投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己，也没必要在最终做成的时候， 去讽刺当时没有投你的投资人。

还有一点，往往因为创业者自身的虚荣，希望自己成为独角兽，或者市值排在多少名，所以会非常关注估值。我常常见到一些创业公司因为融资、估值过高，导致下一轮融资很困难。

为什么我在C轮融资的时候没敢要太多钱？还有一个原因是担心估值不够高，股权会被过度稀释。现在看来，估值真的没有一点意义，真正跟你砍起价来，对方根本不关心你上一轮是什么估值。

如果你的估值很高，那么到下一轮估值只能更高，否则，投资方无法获利。这时，倘若你的业务没有做到足够大，上市就会产生很多问题。投资者并不糊涂，不让公司上市，就无法获利。

大家常常觉得估值低会吃亏，其实只要业务做好，你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。