美邦服饰上市首亏分析

胡梦齐

[提要] 美邦服饰2008年在深交所上市，作为国内休闲服饰龙头企业之一，早在2010年美邦就很新潮地推出自己的网购平台扩大销售渠道，为何没有拯救美邦反而迎来上市首亏？本文就此进行分析。

关键词：库存；盈利能力；定位；“互联网+”

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年11月15日

美特斯邦威集团股份有限公司成立于1995年，靠着自主设计、生产外包的轻资产模式，逐渐发展成为中国本土休闲服饰的领军品牌。在2012年即上市五年后，它的业绩出现了首次下滑。早在2010年，美邦便开始转型互联网，为何没有解决高库存的问题而且带来了巨额亏损？

一、美邦服饰的快速增长

“美特斯邦威”品牌偏重于“校园”，2008年上市的同时推出了其较为高端的ME&CITY品牌，二者相互支撑和补充，形成了Meters/bonwe和ME&CITY两个品牌事业部。2011年营业收入即达到了99.5亿元，比上市之初的营业收入44.7亿元翻了一番，资产规模也在2011年翻番为89亿元。在2009～2011年间，美邦服饰营业额增长率分别达到了16.63%、43.76%和32.59%，总资产增长率最高在2010年达到了57.52%。

二、美邦服饰营运困境

美邦采取的是直营和加盟结合的模式。在上市初期，美邦服饰主要是以加盟店为主。公司快速扩张时期，加盟店也急速上升，但也使得销售渠道变得更加臃肿和不可控。另外，随着国际快时尚品牌和广大电商进入中国市场，也使得美邦服饰腹背受敌，业绩不振。主要表现为：库存问题和盈利能力下降。

（一）存货水平分析。对于服装企业而言，高库存无疑是重大的发展瓶颈。一方面大量过季服饰囤积会导致商品价值下跌，带来更多的仓储成本，过多低价商品促销也会影响企业品牌价值；另一方面存货积压也会占用企业大量资金，使得企业难以有充足的资金根据市场变化做出相应的反应，资金链紧张，进一步影响企业的盈利能力和偿债能力。

就美邦服饰而言，从存货绝对价值来看，2011年高达25.48亿元，从2012年开始似乎平稳下降，由2011年的25.6亿元下降到2015年的18.75亿元。实际上，存货占流动资产的比率仍然居高不下，一直保持在40%左右。这与美邦店铺数急剧上升密切相关，2009～2012年间，美邦服饰平均每年新开500～600家店铺，为了扩张新店，必须给新店配置相应的商品，要保持充足的存货。2012年店铺数达到最高5，220家，但此时恰逢经济环境低迷，存货囤积就愈发严重。

作为流动资产中流动性最差的资产，存货占据了接近一半的流动资产，如果存货周转速度过慢，很大程度上会影响营运资金利用率，甚至威胁到企业整体现金流。美邦服饰和森马服饰都将自身定位为“快时尚”休闲服饰品牌，均采取外包生产的发展方式，从经营规模和经营理念来看，二者都具有很强的可比性。2011～2015年森马服饰存货水平一直低于美邦服饰，就存货占流动资产比率而言，二者差距更大。根据服装纺织行业上市公司的存货水平的统计，服装行业存货占流动资产比约为25.56%。由此可以得出，美邦服饰的存货水平不仅远高于同行业，也高于同行业同类型公司。更为关键的是，作为“快时尚”品牌，意味着企业应该对市场有着更迅速、更敏锐地把握和反应，居高不下的存货会成为企业的巨大负担。

从2010年至今美邦服饰存货周转天数一直维持在150天以上，2015年存货周转天数更是高达171天，使其难以根据市场变化迅速做出变化，与同行业对手森马服饰相比，差距也十分明显，2010～2015年间，美邦服饰的存货周转天数几乎可以达到森马服饰的两倍。大大削弱了其核心竞争力，这对于服装企业来说往往是致命的。

查阅美邦服饰年报可知，存货项目主要包括原材料、周转材料和库存商品，而计提跌价准备的项目，几乎全为库存商品。从2008年到2013年，存货上涨了2倍，存货跌价准备却是当初的约23倍。2014年和2015年，存货跌价准备均已接近存货总额的1/4。由此可见，美邦服饰大量的库存并不是销售贮备，而是大量囤积的过季产品。

（二）盈利水平下降。即使是在2009～2011年，企业资产、收入和利润急速扩张的时期，资产报酬率和营业利润率仍然是下降的状态，在2013～2015年关闭千余家不盈利的店铺后，两个指标依然持续下跌，这说明盈利能力问题是出在美邦自身。众多国际品牌的涌入和相似店铺的出现，美邦的定位显得越来越模糊，而大量堆积的存货不得不促使长期打折促销，也很大程度上降低了品牌价值。

（三）原因分析

1、供应链模式。美邦服饰采取的是生产外包、直营销售与特许加盟相结合的经营模式，这种“轻资产”模式具有很多优势，比如减少了公司的固定成本投入、有利于专注提高公司核心竞争力等等。加盟商自己决定生产的款式和数量，因此美邦的设计师通常是在最新流行元素出现之后才开始讨论设计，从前端就落后于他人，其次美邦采取外包的方式，真正自己亲力亲为的环节很少。信息节点的增多会导致难以较快的反应，也会因为与上游供应商信息不对称导致供应链时间拉长。在漫长的供应链时间过去后，这款产品可能已经过季了，在服装市场上不再具有较强的竞争力，于是又只能通过打折促销的方式销售，进一步加剧高库存问题。

2、渠道冲突。美邦服饰采取的是直营店+加盟店的模式。在涉及生产商品款式和数量上，加盟商更具有话语权。美邦为了加强对销售渠道的控制能力，开始扩张直营店规模，大力发展直营渠道。加盟商從美邦订货时享有五折到七折的折扣，再加上运输费用、人工工资等，加盟店打8.5折时，利润已经所剩无几。而直营店往往能打5～6折。如此明显的价格差距会导致消费者更愿意在直营店消费，加盟店业绩下滑。加盟商面对利润持续下滑会考虑退出加盟，目前美邦服饰还有70%左右的加盟店，加盟商的大量出逃则会导致高库存回到美邦总部，更加无法销售出去。从2013年开始，美邦开始关闭一些加盟店，增开了1，000多家直营店。大量增开的直营店也增大了企业的成本投入，在短期内也难以收到回报，在美邦服饰“高库存”的时间点上雪上加霜。加盟业务营业额不断下降的同时，直营业务营业额也从2013年开始下降。由此可知，亏损的一部分由于渠道和其冲突造成，而更多的应在于美邦自身产品。endprint

3、自身定位模糊。存货难以销售出去，除了渠道和工具的原因，更重要的是产品自身竞争力的原因。美邦曾定位为“针对18～25岁的学生”，随着国际快时尚品牌和电商平台的冲击，这部分客户群体被Zara、优衣库等大量国际品牌瓜分。反观最初与其定位相同的森马服饰，同样是“虚拟经营”和加盟商渠道，受到国外品牌冲击和出现自身渠道问题和库存问题后，在2013年开始关闭大量休闲服饰门店，主营转向儿童服饰，在2014年就已经达到儿童服饰市场占有率第一。对于目前的美邦而言，找准自身清晰的定位最为重要。

三、“互联网+”与上市首亏

2015年美邦亏损4.3亿元。美邦指出亏损原因为在直营转型快速推进的同时，加盟渠道业绩提升仍相对滞后。公司对产品、渠道、零售体验等核心能力的投入价值尚未充分在市場端得到体现。财报显示，美邦主要是在广告宣传、IT开发以及服装采购上大笔投入，使得成本增加，从而影响了整体利润。美邦服饰2015年的广告费高达1.26亿元，也增加了6.53亿元采购成本。

由上文分析可知，在2015年巨额亏损之前，美邦就已深陷高库存和盈利能力下降的泥淖，早已为亏损埋下伏笔。此次大笔投入如果不切入痛点，极有可能使公司资金链断裂，甚至被“ST”、被退市。

根据美邦服饰年报显示，2015年研发投入中，IT支出1.15亿元，高达总研发投入的60%，主要用于O2O、“邦购网”、“有范”平台发展以及大数据平台。为何经过这么长的时间仍然对美邦服饰的高库存毫无成效，甚至因为投入高使得企业出现上市首亏？

（一）邦购网。2010年12月，美邦的电商平台邦购网上线，领先于国内多家互联网企业。消费者可以在实体店内扫码消费，也能实现线上购物和线下退换等多项功能。邦购网在6，000多万元打了水漂之后，于2011年10月黯然收场。邦购网并没有成为美邦新的业绩亮点，反而因为电商的折扣比加盟店低很多，进一步激化了渠道冲突。各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调，让美邦的库存进一步增加。

（二）“有范”APP。在2015年4月底，美邦宣布推出“有范”APP，进一步落实其“互联网+”战略。对于品牌已经老化的美邦来说，若指望这款APP聚合的品牌与用户参与机制能为美邦带来客户黏性，进而带动美邦自有产品的销售，事实证明也不现实。从这款APP目前展示的数据上看，阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件，但其浏览数已经超过了9万次；相反，美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4，000件，浏览数却仅有7万次。

由上述分析可知，“互联网+”改变不了美邦自有的渠道冲突，也无法提升自身产品核心竞争力，更加不能代替企业清晰的自身定位。“互联网+”只是一个改善渠道的工具，而并不应该是转型的方向。美邦面临的是自身的存货问题和产品竞争力问题，应该做的是加强存货管理和供应链管理，提高自身产品的竞争力。

主要参考文献：

[1]葛家澍.现金流、应收账款、存货管理必备手册[M].经济科学出版社，2006.

[2]古柳.美邦服饰供应链存货管理[J].经营管理者，2016.29.

[3]罗斯.公司理财（第七版）[M].机械工业出版社，2007.

[4]李秉成，张颖婕.企业扩张应综合权衡速度与质量——李宁公司2012年巨亏分析[J].财务与会计（理财版），2013.11.endprint