营改增助推企业管理升级

李丽娜中建一局总会计师

“营改增”作为具有重大牵引作用的改革举措，对建筑业管理提升形成了强有力的推动，倒逼企业对投标报价、材料采购、经营模式、工程结算等进行改革，主动适应新税制，同时也促进了建筑市场运行机制和秩序的进一步规范。

2016年5月1日，建筑业营改增全面推开。中建一局作为唯一的一家建筑企业向北京市市长做专题汇报，被北京市国税局赋予了开具北京市第一张建筑业发票的资格，成为北京市第一家亿元版发票申领建筑单位。中建一局内部完善税务管理组织体系，完成一系列内部执行的税改制度文件，推动增值税信息化系统搭建，成为中国建筑第一家完成增值税税务信息化建设及验收的单位。

一、组织体系有力搭建，责任分工细化落实

中建一局在营改增之初就建立了以总经理为组长的领导小组，负责审批公司“营改增”整体应对方案、公司组织架构调整、经营方式转变等方案。领导小组成员包括公司各部门正职，全力保障营改增工作全面有效推进。各业务系统按照“依法管理、整体把控、分工合作、财税统一”的原则，明确增值税管理职责，建立各业务部门分工协作的管理机制。下属单位也全部建立了保障“营改增”顺利实施的领导小组和工作小组。

2016年税改至今，中建一局新增专职税务人员20人，专职税务管理人员达到67人，基本保证了增值税管理组织体系落实。集团层面，集团财务管理部内设税务管理中心，增设部门副总经理专职负责税务管理的统筹协调，选拔一局系统内部的税务精英组成管理团队，各司其职，全面引领营改增工作开展。子企业层面增设专职税务管理工作的财务部副职，根据公司规模要求配备1～5人次不等的专职税务人员，保障营改增各项工作有效实施。项目层面，一局各子企业以税改为契机，加大财务人员引进力度，明确项目财务人员岗位设置、清晰定位人员分工，项目财务人员的风险防控、主动担当意识和履职能力明显增强，财务职能落地成效显著。为防止增值税管控不当引发的税收风险和刑事处罚，一局与各下属单位法人、负责人均签订了税务管理责任书，建立了集团对公司，公司对项目的三层级管理责任制。

二、打破法人边界，推进区域税务一体化

中建一局在区域税务管理体系上创新管理模式，即打破法人界限，以一局税务管理中心为税务管理核心，按照经营布局划分，设置覆盖全国的施工类十三家税务管理分中心及房地产、国际业务两家专业税务管理分中心。税务管理中心设在一局财务管理部下，由部门副总经理专职负责统筹协调，十三家税务管理分中心及两家专业税务管理分中心则以实体管理公司为依托，联通区域项目税务信息交互，统筹地方税费缴纳口径、建立税收管理的实体职能。实行税务分中心配备专职税务人员的培训上岗考核，建立了完善分中心奖惩制度，进一步提高上下一盘棋的税收创效能力及风险管理能力，建立了税务分中心协助区域内各单位处理属地各项税务问题的保障机制。

考核工作按照税收创效、培训场次、税务检查处理等11项定量指标进行考核认定，执行“加减分制”，对于子企业引发的税务处罚导致集团纳税评级、信誉受损等，采用一票否决制，直接取消优秀税务分中心评比资格。集团公司设年度税务考核奖励。根据年度税务考核结果，对获得施工总承包区域税务管理分中心前三名及专业税务管理分中心评比第一名给予物质及荣誉奖励。

三、制度有效落实，管理进一步规范

中建一局按照标准化的要求，健全增值税相关制度。根据增值税法规及“营改增”后续政策，出台“一个方案、二个办法、三本教科书”。

一个方案是指税改前期出台的纲领性的《建筑业营业税改征增值税工作方案》，按照时间节点、责任分工统筹部署全局“营改增”工作。两个办法是指为规范财务人员的涉税工作，出台的《增值税专用发票暂行管理办法》《增值税会计核算办法》的财税管控文件，保证税改后财务基础工作的开展。三本教科书是“营改增地方政策教科书、进项税抵扣口袋书、营改增工作大全红宝书”。此外，在后营改增阶段，中建一局与时俱进地修订各项税收相关制度，循序渐进，完善健全税收管理制度建设。

四、强化项目成本管理，提升项目应对能力

1．强化事前控制，提高项目标前涉税管理水平

中建一局目前的投标报价体系中，一是对业主信息进行了完善，明确了业主的纳税身份和相关信息统计；二是全面梳理了一局供应商库，对一般纳税人，增值税率，提供专票情况等信息定期维护，实现了供应商库价税分离下的管理；三是实现了投标报价价税分离的管理，在国家定额价税分离原则的基础上，细化了一局价税分离的投标报价模型，通过剥离可抵扣的增值税进项税额及供应商信息库的价格信息，匡算得出不含增值税的综合单价，便于精准报价；四是形成经验值指导后续的投标报价工作。经过企业的周期运营总结报价与财务实际成本的差异，目前已经选择了20多个一般计税项目作为标的项目，定期对比分析报价与执行的实施差异，为未来的项目提供足量的样本参考。五是调整采购模式开展统谈分签制，按照价税分离原则，修订经济合同模板中的税金、发票、款项支付等涉税条款，以控制不含税成本的原则对合同进行管理。

2．防范项目成本税务风险，确保成本合法合规

一是与合格供应商名录库中的供应商合作，尽量避免从成立时间不长的商贸公司、科技公司采购，降低虚受发票风险；二是零星的不易获得发票的辅料并入到劳务分包进行工程价款的结算、取票；三是从管理源头上保证“合同流、发票流、资金流”三流一致管理，对于偶发的委托付款行为进行法律评估；四是建立增值税专票就是现金的管理理念，以“先取得发票，后付款”作为管理底线。对于专用发票取得未及时报销的，采取了超过三个月经办人向企业按日计算补偿利息的处罚方式，对于专用发票应取未取的，建立了由团队或个人补偿税款的处罚机制。

3．运用采购比价模型，保障采购成本最优

对于市场上税率不同、价格不同的采购供应和专业分包经济业务拆分税率差异的现状，一局建立了供应商采购比价模型，对于提供不同税率专票、普票的价格按照价税分离模式，运用税负平衡点法全面衡量投标价格区间。一局现有项目均配备了供应商价格比价器，保证一般计税项目下的比价有据可依，采购成本最优。

4．平衡税收资金管理，强化项目税务筹划效用

很多建筑单位在做公司税负测算时都发现一般计税项目的税负同比营业税略有降低，但税款资金的现金流支出并未实际减少。分析原因一是进销项管理不平衡，按量收取分供发票，按收款给业主开具发票，在项目过程中形成暂时性进项和预缴留抵；二是专业分包的进销项倒挂。钢结构、机电安装等专业业务，由于材料占比过大，进项取得多为17%，而与销项11%形成6%的税差和预缴留抵；三是税改过程中预收账款收取的大额纳税仍待消化。

面对现状，一是做好进销预缴平衡的管理。按照过程结算收取分包发票而非付款收票，可先行将开票税金支付给分包方用于开票，最佳的实现方案是进销项基本匹配，预缴最低，资金既不垫付税款，也不提前支付给下游分包分供；二是根据测算调整分包合作模式。对于材料占比过大，测算中就会存在留抵的项目，要筹划将材料纳入分包管理，由分包采购材料，将税款差异直接作为报价下浮，避免过量的留抵直接占用企业流动资金。三是做好预收款的税金平衡。与建设单位沟通预收款发票开具时间。争取以收取预收款开具收据，按照批量逐步开具发票的方式，合法延缓税款资金的支出。

五、试点先行，扎实推进税务信息化进程

营改增的税制改革下，对税务管理的精细化、风险防控、标准化要求越来越高，目前中建一局分支机构众多、项目分布广且散、内外部经济交易复杂。这就需要建筑企业创新税收管理模式，通过“互联网+税”的信息化手段实现新的管理需求，一是提高税务工作效率，有效降低工作量，保证数据及时准确地申报及分析；二是完整保存涉税数据的电子信息；三是通过系统植入的税收控制点，杜绝人为的自由裁量权，严控企业增值税风险。

自“营改增”后，中建一局布局税务信息化相关工作，制定了一条试点先行、由点及面的信息化推进方案，通过试点迈开步子、趟出路子，为一局顶层信息化建设设计提供示范、突破、带动作用。一局以一局二公司为试点，与新中大软件公司共同开发改造适用于一局的增值税管理系统，初期达到发票管理、纳税申报的使用要求。试点成功后，一局采用了服务器集中部署，合同统谈分签的模式，全面分阶段上线税务信息化。

到目前为止，税务管理信息系统建设的统一平台已全面覆盖中建一局及其下属21家施工子企业、894个管理组织、2268个项目，收录进项发票17万余张，销项发票2万余张，初步形成了一局的税务大数据库的管理。

中建一局在“互联网+”的浪潮下，结合一局“圆周π”财税管理理念，依托现有的税务管理体系，派生出“圆周π”的税务信息系统管理模式。一期建设实现了“3.1415管理”，包括“三大管理维度，一个统一平台，四S建设标准，十五项分析管控”。三大管理维度是指：纳税组织维度，纳税组织是公司对外报送涉税数据及纳税的主体单元，税务管理信息系统通过纳税组织维度满足涉税事项的管理及纳税申报；项目管理维度，税务管理信息系统按照一局及下级子企业实际项目管理的归属口径进行涉税事项管理及信息汇总统计分析，便于一局内部的各项管理及考核；税务中心维度，税务管理信息系统建设过程中结合一局特有的中心管理理念，设置了税务中心管理维度。目前一局名义1300多个项目均已全部完成中心落户手续。一个统一平台是指：税务管理信息系统采用统一平台、集中部署的模式，实现中建一局及下属子企业服务器资源统一、数据来源及管理要求统一、对外信息交互统一。四S建设标准是指：以“简单化、标准化、分享化，专业化”为系统建设标准，确保税务数据真实、完整、有效，信息获取及时、通用、共享，实现一键开票、一键出表、一键对账、一键清算、一键分析的“五个一”。

中建一局税务信息系统一期的15项分析管控功能已经实现正常运行，这一系统的管控要点如下：前置税务管控要点，实现销项发票的管理；集成进项税认证平台，提升进项管控能力；实现一键出表，提升纳税申报效率；设置企业内部税务局，提高多级管理能力；设置税务管理数据客舱，增强税负统筹能力。

中建一局圆周π税务信息化之路已初现雏形，但正如圆周π一样，现在的终点就是下一段征程起点，一局采用税务信息化手段来进一步应对营改增还有很长的路要走，很多未知要去探索，信息化二期建设将在继续完善增值税管理的基础上，拓展九大税种的线上管理，实现税务工作的全线上管理。