华为，开启了中国企业成长的“想象力”

文｜刘怡君

在一些知名企业的履历中，我们总可以寻得一些关键词，如苹果的“简洁”之道、亚马逊的“生态”布局、阿里巴巴的“平台”之术。相比之下，华为的传说显得尤为神秘。

华为30年的发展史就是一部管理变革史，无论外界如何揣测，都无法为其归纳出一套简洁明了的方法论，任正非甚至公开反对在管理上赶时髦。

1.削足适履

浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授吴晓波、黄灿、郭斌与澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授约翰•彼得•穆尔曼（Johann Peter Murmann）一起，在历时三年编著的《华为管理变革》中指出，华为波澜起伏的变革史中，聚集了中西杂糅的变革理念。

任正非建立华为之前，曾在1974年应征入伍成为基建工程兵。早期的华为也将很多军队文化移植到公司中，包括纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等，并沿用了诸多军队语言（如建立销售队伍、召集军队、打赢战争、扼杀竞争等）。

正因为此，华为在中国20世纪80、90年代艰难的竞争中生存了下来。

与很多企业不同的是，窘迫的市场环境并没有促使华为建立一个中央集权的决策体系，相反，那是它最为松散的时期。公司的不同部门、不同地区的管理人员有权采纳不同的管理方法，任正非的角色和地位也远没有今天这么核心。

任正非回忆说：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们，我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”

直至1997年，华为的管理仍是一团糟。

当华为从1991年50名员工增长到1997年5600名员工时，团队的急速壮大，让初创时代的文化和理念都遇到稀释的风险。

这次，任正非没有直接向军队专家求教，而是率领了几位高管在1997年底拜访美国的公司，IBM不久就派出70多名咨询顾问指导华为的管理变革工作。在接下来的几年，华为同样也聘请了西方管理咨询公司（如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世）来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立新的流程。

与许多强调“量体裁衣”“因地制宜”的中国公司不同，任正非在华为推行了更为彻底的“削足适履”式的制度化。

任正非规定——除非咨询专家根据华为的情况修改了原先的变革方案，华为一定要不折不扣地复制西方公司的做法，做到“先僵化后优化再固化”。他说：“那些表现出自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人，我们要把他从流程变革的队伍中请出去。”当时，100名中高层管理人员因为阻碍了华为的管理变革，或是离开了公司，或是被降职、裁撤。

2.东方色彩

虽然IBM等西方企业对于华为今天的成就功不可没，但华为的变革过程也充满了浓烈的东方色彩。

除了早期鲜明的军事化管理风格，任正非还表示：“我在技术上、管理上、财务上基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。”

在向西方学习的过程中，任正非开始将分散在代表处的权力收拢到公司总部，华为的权力逐步集中到了领导层手中，任正非也获得了类似于20世纪90年代比尔•盖茨（BillGates）在微软一样的强势地位。但是从2003年开始，华为着手实施分权管理——战略不再是由CEO一人决定。公司制定了针对战略问题的讨论流程，通过集体讨论决定公司的战略。

同时，1997年前后，任正非开始提倡自我批判精神，将坚持了10年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。

吴晓波在《华为管理变革》中指出，这是典型的中国共产党组织建设的做法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。

3.客户基因

1996年，华为在起草《公司基本法》的时候，首次强调了以客户为中心。《公司基本法》的确立，让华为的所有部门都遵循同样的管理原则。

其实这不是任正非的原创，管理学家彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）早在1974年就提出，公司应该把重心放在客户身上——没有客户，公司的价值就无法实现，没有利润给员工、股东和税务局。IBM前CEO郭士纳（Louis V.Gerstner）在其自传《谁说大象不能跳舞》里也强调了这一点，而任正非在1997年与其进行了深入交流。任正非归来之后，华为的所有员工都被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。

当然，华为自身也拥有卓越的“客户基因”。在草莽阶段，它就用出色的售后服务来弥补产品质量不稳定这一缺陷，从而超越了西方公司。之后在IBM的帮助下，他们更清晰地提炼出“以客户为中心”这一核心价值观，同时被确立的管理原则还有“以奋斗者为本”和“长期坚持艰苦奋斗”。

2015年，在一次接受《福布斯》记者采访中，任正非再次强调：“其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。”

4.全员持股的诞生

为了不断超越客户体验，任正非提出要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配，也要有一个合理的比例。

但是他遇到了一个很多企业都面临的问题——企业很难在涨工资之后达到同样水平的利润，因为你或多或少地需要在不同利益相关者（员工、股东、消费者、政府和整个社会）之间做一个平衡。

很多西方CEO把增加股东价值作为公司最重要的目标，全球第一CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）在GE时就是如此。而华为却坚持“不管企业规模多大，它也不上市，100%员工持股”。

全部或者大部分员工持股的公司极为罕见，即便企业效益好，员工也倾向于给自己更高的薪水，而不是把资金再投资到公司的发展中。而在此过程中，管理者还需要不断地和不同的利益相关者进行沟通，决策的过程将变得十分复杂。

华为的员工持股计划是它自己摸索建立起来的，任正非拥有的股权不断稀释至1.4%，其余的股份都是由华为投资控股有限公司工会委员会持有。据华为公司2016年年报，18万人中有81144名员工持有工会的股票。分配给员工股票的标准是基于他们的绩效水平，而非平均主义。

吴晓波认为，华为的尝试之所以没有失败，中国集体主义的文化在其中扮演了重要角色，华为自身“业绩为王”“以奋斗者为本”的薪酬体系也与其呼应。同时，创始人任正非的特殊身份能够避免并协调不同员工群体之间的争斗。

任正非在回忆起自己这一决议时说道：“创立之初我与我父亲商量过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中栽的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”

5.艰苦奋斗的副作用

华为想灌输给员工的另一个重要的核心价值观是“艰苦奋斗”。《华为管理变革》中提到，从44岁到68岁，任正非几乎24小时开着手机，每年有1/3以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地。他甚至承认自己除了阅读和思考没有什么爱好——创始人自身就是华为“艰苦奋斗”的一个例子。

在这种号召下，华为滋生出了“床垫文化”。早期公司分发毯子和床垫给员工午休，但是员工经常用来过夜。2008年，华为爆出员工自杀事件，公众指责它要求员工鞠躬尽瘁。

华为当时尽力向公众解释，自己希望能够和世界最优秀的跨国企业竞争，需要员工像国家最优秀的运动员一样奋斗，但如今这一问题依然在困扰着华为的长期发展。华为努力为员工提供更高的工资、福利、奖金和股票，并表示任何人为华为工作8年以上，便可以在45岁退休，同时能够继续拥有公司股份。

但是，华为也为这一奖励体系设置了严苛的条件——如果谁想主动离开公司或者退休后想为其他公司工作，就要放弃股份。《华为管理变革》认为，这种要求员工比行业平均水平更加卖力的做法并不一定能被其他企业效仿，因为你要首先能给予员工更好的收入奖励。

对于华为的变革，任正非显然考虑得颇为长远，他的目标是建立一个能够基业长青的商业组织，因此拒绝让华为上市——资本短视往往无法让公司进行长远的战略考虑与管理。

华为的诸多变革项目都花了不止5年的时间才看到收益。1999年华为聘请IBM咨询团队帮助自己设计和实施集成产品开发，待这一项目在公司内全方位铺开后，2003年华为才成立了集成产品开发的产品组合管理团队，随后，新的产品开发流程在公司推广开来。

郭斌提到，华为从一家小公司成长为全球知名的大公司，并突破国际竞争壁垒，经历了管理变革的完整过程，开启了中国企业成长的“想象力”。华为的发展，可以被视为东西方管理实践的融合体。