国际高速公路工程总承包模式下的分包商管理初探

付承涛+唐恩宽

摘要：文中以阿尔及利亚南北高速公路53km项目分包管理实践为例，分析了国际公路工程总承包中分包商及分包模式选择、采购、过程管理与服务、考核与评价的关键点。并结合国际化资源组织特点阐述了分包管理各环节的工作要点和风险事项，对类似国际工程实施具有一定的指导意义。

Abstract： In this paper， it takes the north and south expressway 53km project subcontract management practice in Algeria as an example， analyzes the the key points of subcontractor and subcontracting mode selection， procurement， process management and service， assessment and evaluation in the international highway engineering general contract. Combined with the characteristics of international resource organization， the paper expounds the working points and risk items of each link of subcontract management， which has certain guiding significance for the implementation of similar international projects.

关键词：工程总承包；分包模式；采购；服务；评价

Key words： general contracting；subcontracting mode；procurement；service；evaluation

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）01-0023-02

0 引言

近年来，中国施工企业在国际工程市场所竞标的工程实现了井喷式发展。在实现企业规模增长的同时，更是需要创造良好的经济效益，提升企业发展品质。而品质发展的重要手段是以夯实企业内控管理，谋求高附加值的管理效益为基础，因此就必然要更多地依靠与分包商的精诚合作、紧密配合来实现跨越式发展。国际工程的分包管理要视项目所在国法律、分包资源发展水平、文化环境和工程总承包合同条款等条件的影响，选择满足工程实施要求和适应企业管理水平的分包商是决定项目成功的关键。通过国际工程管理实践，总结了相应的分包比选模式：即通过充分发挥总承包商的对外沟通优势与项目管理潜力，利用分包商的既有资源和专业优势，缩短资源组织周期，提升项目履约能力。两者优势互补，实现真正意义上的合作双赢。

现实中，部分国际总承包工程却在分包商采购上问题频发，对项目合同工期和施工质量造成了不良的影响，导致业主对总承包商工期延误罚款和索赔事件时有发生，对企业经济和社会效益产生了较大负面影响。因此有必要对国际工程分包管理进行有针对性的研究，总结既有国际工程管理成功经验，对我国国际工程总承包企业的对分包商管理提供案例借鉴。

1 分包模式的选择

根据国家己颁布的《中华人民共和國合同法》、《中华人民共和国建筑法》和建设部颁布的《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》，根据交易的对象不同，工程总承包模式下的分包包括专业分包和劳务分包。国际工程中分包模式要根据当地法律和分包市场发展水平、工程特点、汇率因素及工程总承包合同条款来选择。企业对项目资源投入程度和管理水平决定选择专业分包或劳务分包；项目所在国法律要求、汇率因素和合同外汇比例决定选择中国分包还是属地化分包；项目所在国分包市场发展水平、合同工期和技术标准决定分包内容和资源组织模式。

2 分包商采购

分包商采购实行分类和分级授权管理，按类别分中国分包、属地化（项目所在国）分包、第三国分包，按授权级别分为局层面集中采购、授权分公司层面采购和项目层面采购；项目部在开工准备阶段编制的《项目实施计划书》中，应结合实际情况，制定分包采购方案。分包采购方案中应明确分包来源国和采购组织单位。《项目实施计划书》批准后，项目部应及时提供给采购组织单位，当项目的分包采购方案发生变化时，应及时修订相关内容，并报请原《项目实施计划书》批准人重新审批。

项目部负责组织编制《分包采购申请计划》，经项目相关人员审核，报采购决策人批准后，于分包商拟进场日期前至少三个月提交采购组织单位。采购组织单位据此正式启动采购工作；《分包采购申请计划》应涵盖实施分包采购工作所必须的信息，如合同信息、招标进度要求、分包商拟进场时间等等。项目部可在合格分包商名录的供方或经考察合格的供方推荐候选分包商，同时在《分包采购申请计划》中列明分包商的名称、联系方式等相关信息。

已纳入企业年度《合格分包商名录》的分包商，则无需再次进行资格审查，可直接参加投标。未纳入企业年度《合格分包商名录》的分包商，则须由采购组织单位对其进行资格审查，并填写《分包商资质审查表》，审查主要内容为分包资质及其他证件、资信情况、劳务管理体系、对外经营权、近期已完工程及在施工程，在进行资格审查时，分包商海外工程经验应作为重点考察内容，资格审查合格后方可参加投标。对于未纳入年度《合格分包商名录》但本年度已通过一次资格审查的分包商，可不再进行资格审查。

根据项目实施的需要以及分包商和总承包单位合作的具体情况，采购组织单位可牵头组织专门的分包商考察。参加考察的人员应包括采购组织单位和项目相关人员，必要时可组织企业其他相关部门参与考察。对分包商的考察应包括：企业信誉、企业管理状况、分包商劳务管理模式、在施和已完工程情况、履约能力、财务资金状况、提供保险保函能力、分包商对本招标项目的重视程度及在项目所在国市场发展的战略计划、分包商为本项目拟派班子主要管理人员及施工队伍情况、项目负责人在企业层面的可调配资源范围等等。考察完毕后，采购组织单位将考察情况和结论填入《分包商考察记录》。相应的考察记录应及时反馈给项目部。采购组织单位依据《分包采购申请计划》、分包商资格预审和考察结果推荐候选分包商，编制《候选分包商审批表》，报采购决策人批准。endprint

采购组织单位牵头编制招标文件，招标文件包括投标邀请书、投标须知、商务文件、技术文件、合同示范文本等内容。招标文件经相关部门会签后，报送决策人批准。采购组织负责向候选分包商发放招标文件，组织招标答疑，并按时收回投标文件和投标保证金（按招标文件规定须交纳的）。采购组织单位负责组织招标领导小组和工作小组，参与分包商进行价格、技术及商务谈判，形成书面《采购议标记录》。

评标相关人员对分包商技术标作出评价，主要是对分包商的技术标进行合格性评判，包括分包商的施工组织设计、设备投入计划、劳动力计划、进度计划、施工方案、技术措施等必要内容；依据评标原则、项目预算成本、商务标和技术标谈判结果对分包商进行综合评价，遵循“合理低价中标”的原则确定中标分包商并下达中标通知书。合同采用招标文件中的合同范本，综合过程已达成一致意见的相关谈判文件形成最终合同文本，双方授权委托人共同签署生效。

3 过程管控与服务

《分包合同》、规范和相关标准是总承包商对分包商管控的依据，依照以上文件管控“工期、质量、安全、环保”过程环节，这是双方共同努力必须实现的目标，也是合同本身的要求。过程管控要避免“以包代管”和“管得过细”，“以包代管”是总包商只对分包商工程质量验收、进度节点以及现场安全的结果进行管理，而对于专业施工过程不进行控制，这种管理模式受分包商自身管理水平影响，分包商的管理能力决定了分包工程的质量，这种管理模式的特点是一旦分包商所承担分包工程的实际结果与目标值存在较大偏差，纠偏成本较高，有时甚至无力挽回；“管得过细”是总包商对分包商过程管理过多过细，对其专业施工流程、安排均进行干预，该管理模式限制了分包商专业技术优势的发挥，过程协调工作量加大，工作流程较长，对分包工程的工期存在制约；因此，总包商与分包商站在项目利益共同体的层面建立一套高效的管理方法势在必行，最终实现项目完美履约。

4 评价与考核

对分包商的评价贯穿分包工程全过程，评价的内容包含工程质量、进度、安全和环保、物资和设备管理、勞务管理、协同合作能力等。对分包商考核的信息来源于过程评价，考核的目的是建立系统的评价体系和分包资源信息库，促进企业对分包商的管理。每年分包采购单位组织成本主体和约束主体对分包商进行年度考核，对已在总包商《合格分包商名录》中的分包商，经年度评价合格的继续保留，经年度评价不合格的予以删除，此类分包商原则上二年内不再使用。对已在《合格分包商名单》，但本年度无合作业务的分包商，如果其资审资料未过期，则继续保留，否则予以删除。对在分包合同的履行过程中，未能按合同履约或终止合同的分包商，项目部须及时通知分包采购单位进行备案。在年度评价时，此类分包商将从企业《合格分包商名录》中删除，原则上不再使用。

5 结语

国际工程总承包项目采用的技术标准和资源组织特点决定了分包商选择和管理不能照搬国内的模式，应与国际市场分包专业分工和项目所在国资源组织特点相结合；而且很多情况下，分包中还会有次级分包，如施工设计分包中将绿化、信号装置和道路设施某个专业分包给属地化专业设计公司，发挥其地域和技术优势。

国际工程项目受资源限制较大，总包商可将分包商外派人员和进口物资设备纳入统一管理，降低资源组织成本和减少资源对项目进度的制约；实现总承包商和分包商风险共担、利益共享、合作双赢的目标。

参考文献：

[1]林锋平.EPC总承包项目的施工分包管理探讨，2015（4X）：7-8.

[2]刘军.国际工程分包管理模式变革在即[J].施工企业管理，2008（8）.

[3]鲁业红，李启明.重新审视总承包模式下的工程分包活动[J].施工技术，2006.endprint