深圳罗湖：打造健康利益共同体

自2015年2月以来，深圳市罗湖区为破解“看病难、看病贵、资源配置不优、管理水平落后”等问题，以健康为中心、以基层为重点，扎实推进整合型区域医疗卫生服务共同体建设。

建立管理共同体，组建统一法人的罗湖医院集团促进医疗卫生资源全域贯通，实现人、财、物、事统一管理。按照人员编制、运行管理、医疗服务一体化的原则，提供“预防—保健—治疗—康复—护理—养老”的全程服务。同时，推进集约化管理，优化资源配置。此外，建立法人治理结构，实现管办分离。实行理事会领导下的集团院长负责制，区政府履行出资人职责，委托理事会履行决策权和管理权，监事会负责监督。赋予集团院长运营管理自主权。

建立责任共同体，理顺各方权责关系助推医疗卫生事业更加公益。明确政府的管理职责，由区政府主要负责同志任医院集团理事长，构建协调、统一、高效的政府办医决策机制，推动人财物等资源下沉到基层，促进基本医疗卫生服务公平可及。建立以服务绩效为导向的补偿机制，压实政府对医疗卫生的资金保障责任。构建以服务价值为导向的绩效考核机制，将服务质量、医疗费用、居民健康状况等作为考核指标，考核结果与财政补助、集团管理层年薪等挂钩。

建立利益共同体，改革医保基金管理方式倒逼医院集团提升水平。实行医保基金“总额管理、结余留用”模式，以辖区内签约家庭医生服务的参保人为对象，将上年度实际发生的基本医保大病统筹基金和地方补充医疗保险基金支付总额，加上约定年度全市医保基金人均记账金额增长率计算的支出，确定本年度支付总额。同时，明确医院集团不能限制签约居民的就医选择，也不参与居民在集团外医疗机构就医的医保控费，居民在集团外就医的医保支付部分从医保基金总额中扣除，倒逼医院集团提高医疗技术水平，吸引更多参保人留在集团内诊疗。

建立服务共同体，着力健全医疗服务体系。做强做实社康中心。统一规划建设10家一类社康中心、6家二类社康中心，并由医院集团引医生、增药品、添设备，保证社康中心服务能力，逐步构建起10分钟优质医疗卫生服务网络。全面推广家庭医生签约服务。赋予全区112名计划专干、1135名网格员健康促进员职能，将健康管理的触角延伸到社区和家庭。完善分级诊疗制度。在社康中心与医院集团之间开展全科、专科、专家预约型诊疗，吸引居民优先到社康中心就诊。

这些举措的实施，使得罗湖区的办医理念从“以治病为中心”向“以健康为中心”转变。医院集团主动下沉优质资源做强社康中心，切实办好居民家门口的医院。办医模式从“管办不分”向“管办分开”转变。居民就医选择从“都不想去”向“争着想去”社康中心转变。医保支付导向从“保疾病”向“保健康”转变。突出预防保健和健康管理的重要性，签约参保人越健康、医院集团越受益，形成医保、医疗、患者目标一致的利益共同体。