新零售业态下我国快递企业的转型升级

吴婉娴

(黎明职业大学 经济管理学院，福建 泉州 362000)

自2011年初快递服务“十二五”规划实施以来，快递行业呈现出高速发展的势头。2014年起我国快递业务量稳居全球首位，2016年我国全年快递业务量累计完成312.8亿件。[1]2016年12月国家邮政局发布的《快递业发展“十三五”规划》中，预计2020年我国快递业务量将达到700亿件。快递业务的高速增长与繁荣的电子商务市场是密不可分的，但2016年马云在云栖大会上作了“电商即将消失，新零售即将来临”的演讲，马云指的是纯电商时代很快便会消失[2]。那么与电子商务发展密切相关的快递行业在新零售时代应该如何作为？本文将从产业链的产品整合、价值整合、知识整合三维模型视角探讨快递企业转型升级的策略。

一、 产业链整合三维模型

芮明杰[3]33认为产业链在本质上是以知识分工协作为基础的功能网链，通过知识的分工和知识共享创建递增报酬，为顾客创造价值，产品的生产联系和由此产生的物质流动只是产业链的外在表现形式。芮明杰[3]543研究了产业和企业的发展规律，提出利用产品整合、价值整合、知识整合三维度模型对产业链进行整合。表1具体列出了产业链整合三维模型的实现模式和组织形式。

表1 产业链整合的实现模式和组织形式

从产品(服务)整合维度来看，在竞争激烈的卖方市场中，专业化和协作分工的模块化对产业链价值整合和知识整合的需求都提高了许多。在产业链的价值整合中，为了实现供给的灵活性和满足需求的多样性，要求产业链具有供应的灵敏性和柔性化，这样使得产业链不仅能发挥其专业性还能适应顾客不断变化的需求。在产业链的知识整合中，知识共享是产业协作的基础，产业协作又是产业链价值最大化的保证。同时，快速的知识创新能力是企业长期竞争优势的重要来源。当下，快递市场重新洗牌，快递企业不得不面临转型升级。本文以芮明杰的产业链整合三维模型为基础对企业转型升级提出建议。由于快递企业提供的产品是服务，因此本文中的产品可以理解为服务功能。

二、快递市场竞争加剧，且面临重新分配

(一)快递市场竞争加剧

快递市场竞争越来越激烈，竞争主要来源于以下3个方面。(1)在快速发展期为了抢占市场，各家快递企业打起了价格战，但带来的利润不足以满足企业未来的发展。在今后，市场的竞争是谁能最大化满足消费者服务质量的竞争。(2)为了保证自身电商平台的服务质量，电商企业以自建、兼并或者合作的方式搭建物流平台和配送体系。例如京东、苏宁、一号店等电商企业纷纷自建物流体系；苏宁收购了天天快递；阿里巴巴搭建菜鸟网络，建设自己的仓储配送中心，并与三通一达抱团[4]。但电商企业拓展物流领域在很大程度上给快递企业造成了竞争压力。(3)来自国际快递市场的竞争，国际快递巨头在争夺中国市场上有着丰富的运营经验和雄厚的实力，也给国内快递企业带来不小的压力。

(二)市场面临重新分配

由于新零售业态对快递业的要求越来越高，快递企业粗放式的管理模式已经不能适应新业态，所以一些具有前瞻性的企业纷纷谋求创新与发展，快递市场格局也出现分化与整合。

1.通过上市获得和保持行业领先地位

根据《国家邮政局关于2017年上半年邮政行业经济运行情况的通报》和快递企业公布的2017年上半年财务报告，2017年上半年全国快递业务收入总量达2 181.2亿万元，顺丰占全行业总营收的14.74%，三通一达分别占3.76%、2.56%、2.55%和1.98%；全国快递业务总量达173.2亿件，顺丰占7.93%，三通一达分别占13.05%、15.52%、9.97%和11.36%。尽管如此，顺丰和通达系还是感受到由于新零售等消费模式转变带来的经营压力。为了继续保持领先优势，顺丰和三通一达纷纷走上了资本扩张的道路。2016年10月圆通率先上市，中通、申通、韵达也随后上市，一直宣称不上市的顺丰最终也于2017年2月上市。[5]上市后，顺丰和三通一达将募集到的资金用于加强基础设施设备的建设、提升企业智能化水平和开展多元化服务。在扩大市场份额的战略决策中，顺丰除了维持其商务快件的优势，还大力扩展冷链物流、同城配送以及重货；申通也开始进军冷链物流领域；圆通在试图进入快运领域失败后将目标定位于跨境物流；中通着力打造信息平台；韵达则投资丰巢科技，推进快递“最后一公里”的服务。为了赶上资本运作的快车，占据龙头企业一席之位，百世汇通也在2017年9月上市。

2.中小快递企业夹缝中求生存

根据国际上比较通行的“贝恩分类法”，当行业内规模最大的前8家企业所占的市场份额总和，即行业集中率(CR8)大于70%时，行业集中度高，为极高寡头垄断型行业。从《国家邮政局关于2017年前三季度邮政行业经济运行情况的通报》来看，2016年1月我国快递与包裹服务品牌行业集中率(CR8)为76.5%，2016年底几家龙头企业上市后又加剧了寡头垄断快递行业的趋势，到了2017年8月，CR8指数上升为78%。但通过国家邮政局网公布的《快递业务经营许可证》企业信息(截至2017年6月1日)可知，我国获得快递业务经营许可证的快递企业高达696家，可见中小型快递企业艰难的生存处境。目前，电商件增长趋势放缓、利润降低，龙头企业不断运用信息技术适应消费需求变化。实力较弱的民营企业不得不面临以下选择或状况：一是努力加强自身实力，获得资本支持。由于资金投入是提升运营能力和打造智慧物流的保障，所以没能上市的企业也想方设法获得资金支持，例如优速、快捷、宅急送等企业获得融资。二是实施差异化和专业化战略，开展其他企业没有或者涉猎比较少的业务。比如德邦物流主攻3～60 kg的快递；国通快运与京东洽谈合作，试图摆脱阿里平台电商件被通达系占领的影响，并且与海航货运签订协议进行国际业务开发。三是选择被并购重组，例如天天快递被苏宁收购，全峰快递投靠青旅物流。另外，一些中小快递企业由于打不起价格战，业务能力有限，又找不到可以依靠的投资方，只能面临市场份额减少，甚至被淘汰出局的被动状况。

三、新零售业态特征及对快递企业的要求

(一)新零售业态特征

在新零售时代，线上线下的融合使得快递企业的服务范围也随着扩展，是为新零售业态服务的新零售物流。新零售业态以下4个特征对快递企业的转型产生新的要求。

1.线上线下同款同价

线上消费由于可以带来更低的价格受到消费者的青睐。而实体零售因营业面积所增加的利润，不足以弥补其带来的空间成本、人力成本和能耗，使得同一品牌的产品线下价格要高于线上价格。这种情况对线下选购的消费者来说是不利的，这可能促使他们转向线上下单。新零售业态在线下价格、质量等方面将做到与线上相同，并且提供线上没有的体验服务，便会引导消费者选择线下体验后进行线下选购或者线上下单。例如消费者在体验了盒马鲜生的产品和服务后，其成熟门店的线上订单和线下订单的下单比例约为7 ∶3[6]，这些产品都被承诺在20 min内送达。因此，除了传统的电商件以外，围绕着门店开展就近配送服务是快递企业面临的问题。

2.终端提供多样化、全方位的服务

线上线下的融合为消费者提供了更多的购买渠道，消费者购买时间、方式、地点将会更加随意与多样化。例如，无人便利店在物联网技术的基础上实现了自助结算功能，盒马生鲜提供自助选购、小包装产品、代客烹饪、“3公里范围”内免费配送等，现代配送方式有无人小车、无人机、自助取件柜等。

全渠道的融通辅以现代信息和技术创新手段，使得消费者在视觉、听觉、嗅觉、触觉等感官上获得前所未有的全方位体验。例如阿里巴巴的猫茂将线上店铺搬到线下，使得淘宝网店的商品看得见摸得着；京东的《未来十二年》宣传片中，通过新零售技术，消费者可以在线上感受到香水的味道，从而选择下单；三维体感虚拟试衣镜可以实现自由替换衣服，方便消费者试衣。

3.精益化运营

随着零售业态的转型升级，新零售必然朝着精益化运营转变。一是在新零售业态下，不仅要求提供的产品符合规范和标准，而且对服务的规范化要求也极高，以保证产品和服务质量的稳定性，从而产生高的重复购买率。二是强调运营的高效，提供高性价比的产品与服务。在新零售业态下，通过大数据、云服务、人工智能提高运营的效率和效益，从而提供给消费者更为合理的价格和更高效的服务。三是强调服务的个性化定制化。年轻的消费者对产品和服务的要求更高，常常强调个性与定制化。

4.更注重供应链的整合

新零售业态会更加关注信息流、物流、资金流、商流的融合给企业带来的利润增值。由于线上线下的全渠道互通，新零售业会更注重与自己发生业务往来的企业活动和自己企业的匹配程度，从而通过整合、合作、协调与这些企业活动的关系来提升整条供应链的效率，使得供应链具有更快的订单响应速度和更好的柔性化，从而给自身带来更多的增值。那么作为外包的重要一环，物流企业能否达到新零售业态中企业的需求，成为其坚定的合作伙伴则至关重要。

(二)新零售业态对快递企业的要求

1.线上线下的融合要求更高的配送标准

这里的配送标准一方面是由于消费者对产品的品种多、数量少、时效高等要求产生的，另一方面是由于新零售业态下企业要求备货少、补货及时产生的。这就是要求快递企业要有强大的配送体系来满足企业和最终消费者的需求。

2.全方位多样化服务的实现依靠更多的增值服务

快递服务对新零售业来说并不是单纯的寄递服务，一些走中低端路线的快递企业在细分市场和商务文件上满足不了新零售业态的要求。为了满足消费者的个性化和定制化要求，满足及时送达的要求，以及满足零售业态本身提升运营效率的要求，零售业态将会对快递企业提出一些产品的包装、流通加工以及时效上的特殊要求，这就使得快递企业要有提供增值服务的能力。

3.精益化运营需要供应链上更强大的物流信息系统的支撑

强大的物流信息系统可以帮助新零售企业实现精益化运营的目标。一是强大的物流信息系统可以使得物流快速运转，优化各项物流流程。二是快递企业通过与新零售企业长期的合作，与供应链上成员的合作程度和信息共享程度不断提高，消费者需求预测的准确性也会随着提高，有利于减少物流成本。三是快递企业通过建立物流信息系统，可对数据进行把控、分析及应用，主动去挖掘供应链的上下游客户对商品的需求，并对客户需求的快递服务产品进行定位，满足客户不同物流需求。

4.加紧纵向横向联系，拓宽合作渠道

快递企业为了在时间、品种上满足零售商和消费者的需求，完成及时补货和配送活动，需要获得零售商在采购、库存、配送数据和决策上的信息。从横向一体化来看，零售商会将信息与快递企业进行共享，双方在合作的范围和深度上比以往任何时候都更为紧密。从供应链的纵向来看，快递企业的服务不再停留在终端，需要延伸到零售业的上游，与经销商和制造商形成合作关系来满足零售业更深层次的需求。例如，顺丰快递不仅配合步步高集团把手机终端铺向三四线城市和乡村，而且以全程供应链服务的方式为手机品牌欧珀(oppo)和维沃(vivo)提供物流保障[7]。

四、基于产业链整合三维模型的快递企业转型升级策略

快递企业想要做大做强，应针对新零售业态的特征，满足新零售业态对快递物流的要求。基于芮明杰的产业链整合三维模型，应从产品整合、价值整合、知识整合3个方面制订相应的转型升级策略。

(一)提升运营能力和服务水平，打造企业实力，树立企业形象

从产品(服务)整合的角度，提升运营能力和服务水平，能够帮助快递企业占据一定的市场份额，并满足新零售时代的高配送要求，帮助最终消费者获得更好的服务体验。

1.提升运营能力，打造企业实力

新零售时代下，零售业自身的仓储和配送问题会更多地转移到快递企业。仓储管理、车辆调度、路线优化等问题的出现使得快递企业不能停留在靠快递员去熟记路线来投递的层面上。无论是线上还是线下的订单转化率，最终产品如何能够就近配送到零售门店或者是消费者手中，需要快递企业运作好“最后一公里”。因此，快递企业应该提升运营能力。首先，快递企业通过健全冷链、运输、仓储等管理，完善服务功能。其次，在移动互联网、物联网、大数据、云计算、虚拟现实、人工智能的基础上打造智慧物流，例如自动化立体仓储管理系统、自动拣选技术、配送优化系统、运输配送监控系统、个性化投递设施设备、智能投递系统等，从而提升运营水平和处理能力。

2. 提升服务水平，树立企业形象

(1)快递企业要从价格竞争转变为服务竞争。很多快递企业是以加盟点的形式实现企业的快速扩张，因此在服务质量上存在很多问题。例如，加盟店运营混乱，员工服务意识很低等，这给企业形象带来负面的影响，也阻碍了企业能力的提升。快递企业应对现有的企业结构进行完善，甚至再造，加强对加盟点的考核，优化加盟点，必要时可以扩大直营的比例。

(2)企业还要加强对员工技能和服务水平方面的培训，以提升企业形象，树立服务品牌，为自身带来更多的商机。

(3)增加企业专业人才的比例。快递企业需要的专业人才包括运营管理人员、技术人员、营销人员。一是采用猎头的方式招聘一些职业经理人，二是招聘时有针对性地录用相关专业人员，进行培训，使其尽快成长为企业的中坚力量。

(二)实现服务功能多元化和差异化

从价值整合的角度，实现服务功能多元化和差异化，既可以给消费者带来增值服务，还可以帮助中小快递企业站稳脚跟，同时能够帮助龙头企业获得更多的竞争优势。具体可以从以下3个方面来实施。

1.不同产业的物流运作体系有着较大的不同，不同产品的物流需求特征也不尽相同，快递企业必须有针对性地为不同行业的零售业提供专业化和个性化定制服务。

2.供应链上不同节点对物流服务的需求也有着极大的差别，新零售时代，快递企业不仅仅要关注末端的配送，还应具有更强的供应链服务能力、能够衔接不同节点并在不同节点之间进行转换的能力和配合企业的战略部署实施不同方案的能力。

3.要求快递企业能够提供柔性化的物流服务。消费者的需求无时无刻不在变化，那么客户对快递企业的要求也会随着消费需求的变化而变化。这就要求快递企业具有提供柔性化物流服务的能力，即具有提供多品种、小批量、多批次、短周期的物流服务能力。

(三)实现数据共享以及服务产品和模式创新

为了提升新零售业态特征影响下的快递企业的服务水平，供应链上的伙伴数据共享是关键，而服务产品和模式创新则能保证企业成为行业的领头羊，所有这些做法都是围绕知识整合展开的。

1.搭建物流信息系统平台，实现数据共享，挖掘数据的商业价值

(1)通过搭建物流信息系统平台，与合作企业实现相关数据共享，包括共享订单、库存以及配送信息，避免长鞭效应带来的反应滞后、库存增加的弊端，同时对客户的需求做出预判，实现及时反应。

(2)基于物流基础信息服务平台，快递企业可利用大数据、云服务、智能化挖掘业务数据商业价值，满足新零售业的个性化、差异化恢复需求，同时可帮助新零售业分析需求、 降低库存、合理分仓、实时监控、提前备货、及时补货、提升时效、降低成本。

2.实现服务产品和模式创新

(1)产品创新：为了实现定制化服务，快递企业应该加快代收货款、快递保险、冷链快递、逆向物流、特殊物品寄递等服务的发展，提高时限承诺产品的比重。

(2)模式创新：参与电商平台的搭建，与零售企业进行深度合作，加强信息互联与共享，提高服务响应速度和资源使用效率。

(四)与供应链成员建立战略合作伙伴关系，实现更深层次的合作

供应链横向一体化和供应链纵向紧密联系的最终组织形式是供应链战略联盟。当成员形成供应链战略联盟时，双方形成风险共担的模式，可抵御供应链上可能出现的内部外部风险，帮助企业顺利渡过难关，获得良性成长。尽管契约的制定对建立供应链的战略联盟十分重要，但关键时刻起到重要作用的是合作双方的信任度。从知识整合的角度，形成知识联盟，可以帮助企业建立较高的相互信任关系，实现更深层次的合作，将企业的利益变成供应链成员的利益，使得企业可以获得更多的核心能力和资源上的支持。

1.持股投资

当企业双方需要通过一种更为紧密的关系进行合作，为学习和得到对方的关键核心能力，这时会采用持股投资的方式。例如京东入股永辉超市，帮助其学习电商和物流配送方面的经验，以便永辉超市集中精力将资金投入门店扩展、物流配送中心和冷链物流系统项目。当双方担心商业机密泄漏，需要选择一种互相信任度更高的方式合作时，可以采用互相持股方式，双方持股比例不多，和传统的兼并、收购完全不同。

2.功能性协议

双方就某一项新项目达成合作，就此新项目签订协议。这个新项目一般是设计、研发新的产品或者技术。签订协议以后，快递企业就能获得对方的设备、人员、技术、资金等的支持，开发出新的服务功能，双方也会就此协议形成特定的更为巩固的关系。

目前，我国的快递企业正处于转型升级的关键时期。新零售业态的出现对快递企业来说既然机遇，也是挑战。快递企业只有提升服务品质，完善服务功能，创新服务产品与模式，建立供应链战略联盟，使得我国尽快由快递大国向快递强国迈进。

[1] 徐勇.2016：快递产业成绩斐然[J].中国物流与采购，2017(4):44.

[2] 赵树梅，徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017，31(5):14.

[3] 芮明杰，刘明宇，任江波.论产业链整合[M].上海：复旦大学出版社，2006.

[4] 卓文祺，卢少平.“菜鸟网络”供应链体系初探[J].物流技术，2015，34(3)：209.

[5] 王冰，潘琰.借壳上市成本收益与市场异动[J].中国流通经济，2017(6)：74.

[6] 明广.盒马模式：型零售模式[J].宁波经济，2017(4):59.

[7] 张子雪.从传统快递巨头没落看快递产业如何转型[J].商场现代化，2017(3):50.