管 理 创 新推动直升机产业大发展

周新民 航空工业昌飞 董事长、党委书记

徐德明 航空工业昌飞 总经理

管 理 创 新推动直升机产业大发展

周新民 航空工业昌飞 董事长、党委书记

徐德明 航空工业昌飞 总经理

昌飞全面实施管理提升与创新工程，销售收入、利润得到较大幅度增长，实现了年产销直升机超百架、销售收入超百亿卓越目标。

航空工业昌飞（以下简称“昌飞”）牢牢把握国家振兴装备制造业和发展新兴战略型产业的机遇，“管理与发展同步，创新与时代共鸣”，管理创新成为助推昌飞直升机产业转型升级的强大引擎。

因势求变 构建精益管理体系

面对国防现代化建设装备需求和通航产业发展机遇，昌飞以全面提升批生产能力和市场竞争力为目标，以信息化为平台，将先进管理理念融入信息化，大力推进“精益昌飞”建设。

引入精益管理理念。2008年，昌飞公司发布精益管理工作计划，通过抓重点、抓试点，以点带面稳步推进，搭建企业精益管理平台。正式引入“准时化生产”、“断线计划”、“刚性计划”、“里程碑节点”、“均衡生产”、“节拍”、“拉动”、“流动”等精益理念，在精益5大原则的指导下，通过可视化应用、看板拉动、现场改善等精益工具和手段，系统实施精益生产。

全面开发应用CPS系统。结合直升机复杂产品生产的特点，提出了以每架飞机实物为跟踪主体，围绕铆装、总装、试飞三个阶段建立基于实物流、业务流、信息流的监控管理模型，并据此自主开发了面向生产现场的离散型装配试飞生产线集成管理应用系统（GO系统）。

建立基于拉式节拍生产的虚拟节拍生产线。以GO系统为依托，将直升机庞大、复杂、离散的生产过程虚拟成一条流动的节拍生产线，并通过建立科研生产网络指挥中心，实现对生产线的全局管控。推行“拉式”生产组织模式，以保证铆装、总装生产线的生产节拍为目标，拉动零部件和成附件的配套，促使现场问题得到快速解决，大大提高了生产组织效率。

以管控方式转变为基础、强化管控为核心，从组织、落实到考核、管控四个层面，以指标为牵引，以数据为依据，协同运用多种先进管理工具和方法，持续改善，保证精益生产线高效运行，并在此基础上形成了精益生产管理体系。同时，注重把先进理念与中国传统文化相结合，即把“法治”与“人本管理”相结合，形成了“法在前，情在后”的精益文化和精益推进模式，实现了“人找事”到“事找人及人找事”相结合的转变。

走集约式内涵式发展道路。实行计划任务、利润、KPI等相结合的方式，提升各环节成本控制和持续改善意识，系统实施精益生产；深入实施全价值链成本管理，构建基于构型的材料消耗及成本控制体系，对主要生产单位推行材料利用率考核，督促节能降耗；通过全面采用条码计件制考核体系，建立“数据说话”精益考核体系，实现了生产效率的提升；打通了直8、直10和直11三条精益集成批生产线，为实现“精益昌飞”奠定了坚实基础。

数据说话 “两化融合”促精益

昌飞公司大胆创新，做到先进管理与信息化、工业化相结合，搭建精益信息化融合平台，以实现高效制造。借助信息化手段获得准确、实时的数据，数据说话，展示管理的先进性；做好信息化与考核相结合，运用信息化平台识别准确判断标准唯一的特点，解决传统考核过程经常以定性为主，缺乏定量支撑的现状，数据服人，奖惩公正、公平，实现目标的精确管控。

建设信息化平台基础，用数据说话。2008年，昌飞公司成功开发出适合航空企业应用的产品数据管理系统（CHPM）。随后，该系统应用扩展到所有机型的所有工程数据，形成了国内航空行业第一套拥有自主知识产权的工程化数据管理系统，使昌飞成为目前国内极少数在复杂产品上成功自行开发产品数据管理系统的企业之一。

以开发条码技术为突破，打通管理与信息化接口。以条码为信息采集介质，通过数字化技术进行处理，从而形成了实物的生产、物流、销售和售后过程及信息控制的数字化管理模式。通过条码技术，基础触角快速准确地触及到任何一个产品环节，产品的技术状态控制，生产过程控制和质量控制，更加透明、顺利地实现了管理与信息化对接。

加速管理工具与信息化融合，提升高效精益制造能力。公司通过开发战略绩效管控平台，加速战略落地。依托昌飞制造系统（CPS），从“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个维度，开发了综合平衡计分卡（IBSC）软件，构建了战略绩效管控平台，系统分解和评价企业发展战略，科学设置各部门、车间、各岗位KPI，并将这些指标与企业战略目标紧密相连，形成了有机统一的战略保障体系和绩效评价体系，实现数据说话、奖罚分明。

满足铆装、总装准时化生产，拉动零部件制造。按照飞机铆装、总装交付节点，依据整机制造工作包（MBOM）和路线工作包（PBOM），充分运用CPS系统，倒排每个站位任务的完成节点，然后根据站位节点倒推出每个零组件的需求节点并下达生产配套需求计划（即刚性计划），确保零部件生产制造按节点、按照装配需求准时交付，以此拉动零部件的生产制造。

昌飞公司大力推进信息技术在生产、经营、管理各个环节的应用，通过全自主开发的基于唯一数据源的CPS系统，实现了产品数据、计划、生产、试飞、财务、物资供应、特种工艺、技改项目等方面管理的信息集成及业务管控，加速“两化融合”进程。

推进AOS 管理体系持续完善

2012年以来，昌飞从AOS六要素入手，在系统化实践中持续完善管理体系。

AOS管理体系不断完善。昌飞公司以绩效为导向，通过KPI数据说话，保证战略落地，将KPI与干部绩效挂钩，与分厂绩效挂钩，通过绩效拉动流程每一个环节改善。以流程为主线，改善优化流程，使流程的价值最大化。以信息化为平台，一方面，通过信息化实现流程中的“事找人”；另一方面，通过信息化使管理过程显性化，更好地发现问题、跟踪问题、解决问题。以可视化为载体，在流程及业务的执行过程中，明确责任主体，掌控宏观执行情况，通过全员参与，把执行情况和问题暴露无遗。以精益工具包为解决问题的手段，以执行机制为保障，把每天的工作持之以恒地执行下去，管理者标准作业和分层例会成为有效的保障工具。

拉式、推式和自主式AOS推进方式。推式，是自上而下的“指令性”推进，着眼长远和全面，致力于解决基础的、综合的管理问题，通过持之以恒，形成员工良好素养。拉式，是“上下同欲性”推进，着眼当前和关键，重点解决影响科研生产的瓶颈和迫切问题，通过实施提问式综合管理内审，发现问题背后的管理问题，完善和优化迭代相关业务流程，从而保证科研生产有序高效进行。自主式，则是自下而上的“需求性”推进，着眼主动和局部，突出以基层为主导，通过建立适当的激励机制，引导基层单位自主发现问题与不足，提出管理改进需要，并深入运用以解决问题。

管理变革倒逼管理提升。公司深入推进“三大变革”，通过实施“拉闸”制度，倒逼各单位管理提升，促使其主动作为、深挖潜力、提升效率，保证均衡生产；通过全面推行SQCDP可视化管理，保证生产现场信息透明、暴露问题、持续改善；通过深化全面预算管理，以业务为依托，做到“业务谁主管，预算谁负责”，初步实现了预算科学、控制有效。同时，全面实施“四合一”内审，强化职能部门履职，拉动生产、质量、技术、销售、保障、财务、人力资源、党建文化等各业务领域，建立完善了“可管、可控、可追溯”的管理体系。

以AOS为抓手，向管理与变革要效益，建立了“流程驱动业务”的管理信息化系统，基于AOS构架下的昌飞精益制造体系和管理模式已经形成，企业综合管理水平再上新台阶。

聚焦目标稳步提升创造价值的能力

多年来，昌飞全面实施管理提升与创新工程，管理方式由粗放向精益转型，朝着“努力打造技术先进、效益优良、持续发展、客户满意、员工幸福快乐的现代一流航空企业”的目标迈进。通过管理创新，近年来在人员没有明显增加的情况下，科研生产效率大幅提升，产能和产值均实现质的飞跃，企业创造价值的能力得到稳步提升。

一是生产能力由单架份发展到百架批产。建立了多条直升机专业化生产线、专用产品装配线，形成了多构型科研与批产快速切换的生产技术管理体系，年产各型号直升机超百架生产线基本打通。二是产业规模由年产几个亿迈向百亿。近年来，销售收入、利润得到较大幅度增长，实现了年产销直升机超百架、销售收入超百亿卓越目标。三是产品型号由单一向“家族式”系列化发展。公司目前已形成从1吨到13吨，多平台系列机型较为完整的直升机型谱，多个型号的研制填补了国内直升机领域的空白。

公司CPS系统实现了管理工具的有效落地，使公司成为继波音和丰田之后的世界第三家、国内第一家拥有集成制造系统的企业；建立了一套满足公司实际的管理理论和方法论，形成独特的A/B流程理论成为指导实践的纲；构建了比较完善的AOS推进体系，深入实施，持续推进，取得了明显成效；建立了符合企业实际的基础工具、应用工具、实施工具操作规范，实践运用比较成熟；管理考核方面，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充，体现了“业绩+行为+能力”的全面绩效观。公司管理创新成果《信息化条件下的航空精益生产体系建设》荣获航空工业集团一等奖、国家级二等奖；《航空制造企业实现高效精益的信息化管理》获国防科技工业企业管理创新成果二等奖；《直升机制造数字化管控平台》获航空工业集团科技进步一等奖。