服务模式创新落地要突破哪些难点

陈红艳

所有稳定的关系，一定是来自共赢的关系。从某种程度上讲，服务商销售的产品其实是人，要通过销售的“人”实现多方共赢，即客户满意、服务技师满意、后台人员满意、品牌厂家也满意。

正是因为服务商的产品是“人”，在国家去产能的大经济环境下，制造业面临产品供大于求的问题，但家电服务行业却是供不应求的行业。尤其是北京这样的大城市，服务技师是一“匠”难求，特别是优秀的服务工程师，既需要技术好，又需要有服务意识，这样的复合型服务人才更是极为稀缺，所以家电服务是产能严重不足的行业，品牌商都希望与优秀的服务商合作，但是服务商的团队有限，特别是对于拥有自营团队，定位于做优秀上门服务品牌的服务商而言，需生产一大批“优秀的人”，因此面临的挑战会非常大。

北京华谊联盟电器技术服务有限公司是专业的上门服务企业，包括家电清洗和家电安维两大主营业务板块。其中，家电清洗业务拥有约洗吧和顺洁青青两大控股子公司。约洗吧主要提供专业清洗烟机、空调、冰箱、电热水器、微波炉、燃气灶、洗衣机、中央空调、饮水机等服务。顺洁青青则主要侧重于政府、社区合作做服务项目。家电安维业务板块由三家子公司构成：主要服务于夏普、美的、帅康万家乐、老板等品牌。

目前华谊联盟现有服务团队480人左右，2017年预计可完成43.9万户的服务，也就是服务于49.3万个家庭。在过去几年中，华谊联盟年年被各级政府，行业协会、机构、合作客户等评为优秀服务商。努力打造一支专业、值得依赖、值得尊重的服务团队也是我个人职业生涯里给自己的定位。希望通过我们自身的努力，为家电服务行业的发展做一点贡献，也让服务从业团队得到社会的认可和尊重。

对于家电经销商的服务模式创新落地要突破哪些难点？从我自身转型进入服务行业后的体会来看，我认为以下几点非常重要。

一、对自身有一个明确的定位

对于传统的经销商来讲，在服务模式创新时最关键的就是定位。这些年来，我们见过很多的经销商与服务商伙伴，生意做着做着，经销商就变成了搬运工，从厂家把货拿过来，送到消费者手中； 服务商就变成了劳务公司，接到厂家的命令找人把服务完成。我们的价值究竟在哪里？个人认为，价值是自己赋予自己的，如果自己定位就是一个搬运工，那就是一个搬运工，如果定位仅仅是帮厂家完成服务，那就仅仅是帮厂家完成服务的劳务公司。所以，最关键的是要想清楚自己的定位。

再远看国外的服务行业，如美国的Handybook，是2012年创立的一家从事O2O服务的企业。中国在 2014年时也刮起服务O2O风，但这两年很多O2O企业已经销声匿迹。而Handybook，依然活得很好，累计融资6000万美金，2016年还收购了美国家政业鼻祖Homejoy，目前已经发展成美国最大的家政O2O平台。

日本的株式会社日医学馆，1982年创立，以医疗、介护、教育的三大事业为支柱，为老龄化社会提供支持和帮助。2016年3月财政年度的年平均服务从业员工为76，456名，销售额（合并报表公司）为2，735亿日元，约合165亿元人民币。

国外服务行业现状就是我们未来可能会成为的一种形态，当然，中国也许会做得更好。从当前的国情来看，国内的服务行业面临教育体系不完善和相关法制不健全的两大问题，在国内的教育体系里面没有服务行业这个科目，服务人员也没有得到相应权威机构的背书。比如，服务人员上门为用户做服务的时候，过去有没有犯罪的前科，没有人给他们做背书，只有服务商自己来辨别。假如我们能够如同酒店业一样，只要有身份证，就知道这个人的大致状况，那就会好很多。

国内相关环境有待发展的实情，对服务商来讲既是挑战也是机会。这就要求服务商对自身有这样的定位：我等“采石”之人当心怀大教堂之愿景，不管我们从事的行业多么平凡，只要心怀大教堂愿景，相信一定能够做出不平凡的事情。

二、 行动+学习 勇于实践精进不休

通常，人最难的是走出舒适区。比如说经销商年年有盈利、服务商年年有盈利的时候，让自己走出舒适区并不容易。所以，在服务模式创新时，一定要敢于走出舒适区，敢于去革新。我经常和同事分享说，如果我们不革自己的命就有人来革我们的命，这也是自身在工作中学到的。

据一家机构研究数据表明，有90%的人都是语言的巨人，行动的矮子。所以，往往不缺好想法，缺的是实现好想法的行动。只要勇于实践，你就会发现有很多的人和很多的资源向你靠拢。在这方面，我有着真切的体会， 2014年开始在服务业中创业以来，近三年间，我们在服务标准化和提升用户体验方面投入已经超过100万元以上，团队也在不断的学习和犯错中精进不休，这对于经销商或品牌商来讲，可能不算什么，但对于区域性的服务商而言，绝对是一个逾越。走到现在，我们的体会是要逾越其实也并不难，现在公司所有的合伙人都坚信，要把团队往品牌化走下去，才会有未来。

三、避開最容易踩空的坑

经销商在转型服务商的过程中，最难逾越的也一定是最容易踩坑的地方，从我们的经验来看：

第一个容易踩坑的地方就是使用未被激活的用户资料做预算。很多传统经销商或者是服务商在转型时，很容易用自己系统中沉淀的用户数量来规划未来，但实际上，系统里的用户不是你的用户，如果不能把这些用户激活，他们只是过客，那是别人的用户，而以此做项目预算，绝对是一个巨大的坑。

第二就是盲目跟风互联网免费思维。服务商在刚开始发展时，出于各种目的也会做一些免费活动，而这种免费的思维是来自于互联网企业。互联网的免费思维是基于用户数量，就是网络效应，网络效应的核心是用户的数量越大，你的品牌才会越值钱，再通过后期收费来弥补之前的免费损失。但作为一个服务商，大部分都是中小企业，建议千万不要盲目跟进免费思维，一来中小企业可承担的免费服务量是有限的，盲目免费会资源耗尽而亡；二来我们的服务是出售工程师的生命时段，这样的产能是极其有限的，因为免费带来量的爆发性增长会让企业盲目扩大“产能”，这样后期回归稳定后如何养活这样庞大的团队？企业也有可能因为这样的事件导致危急重重。

第三是为了体验而设计不必要的体验。现在，大家都在讲用户体验，在设计上门服务流程时，有个同行的思路是，认为在用户体验中，服务时长肯定很关键，所以，设计清洗烟机的时长不能超过90分钟，因为时间太长了用户体验不好。而如果工程师每天的时长都被占满，这个工程师也就被用好了。因此，就设计了从工程师进用户家门开始要报个到，在后台监控，做完服务再报个到，后台计算一下时长，再计算出他到下一个用户家的时间。结果可想而知，用户对这种服务极为不满意。因为，吸油烟机的清洗很难，大部分北方用户家的油垢都是结在烟机上，用最厉害的清洗剂90分钟都搞不定，有的吸油烟机需要清洗四五个小时才能完成，让服务人员在不超过90分钟的时长内完成服务，清洗质量肯定无法保证，用户不可能满意。所以，传统经销商或服务商在重新设计、重新定位、重新建构自己业务的时候，一定不要为了体验而专门设计不必要的体验。

在当前，各行各业都在讲要革新、要创新、要发展，这都离不开我们不断的自我学习，而最能让自身成长的就是不停的学习。作为经销商或服务商企业来讲，我们必须要自强不息，不断去学习新的模式，去学习其他人好的经营思路，不断汲取营养，只有这样，我们才能够得到更长足、更长远的发展，正所谓“我若精彩，天自安排”，只要我们自强不息，一定能够吸引到更多优秀的人才，优质的资源向我们来靠拢，就能够实现服务的转型升级。endprint