对于万人团队，我怎么做管理和战略选择

周路平

欧蓬  尚德机场创始人

尚德机构专注于成人学历教育，今年4月在美国资本市场挂牌上市。

在过去15年里，从几个人、几间教室到过万人的团队，欧蓬对管理和企业文化有了更深的理解和体会。

最失败的企业文化是老板自己不信

我觉得管理过万人和几千人本质上没有太大区别，我总结了四句话，一直抓住这四句话，企业基本上不会乱。

一是核心团队不要“飘”。整个公司大的风气、大的事情要靠核心团队推动。一般能够成为核心团队的人都打过“胜仗”，这些人特别容易“飘”，容易被自己固有的经验和观念束缚。

二是新生力量不要弱。对我们来说，这个新生力量就是管培生。“管培”应该是公司高管、甚至是公司最高领导亲自去抓的工作。这些新生力量经历了最严酷的竞争和训练，他们的“存活率”并不高。但存活下来的人经过三到五年，就开始从中层变成核心层，于是源源不断地补充了核心层。我自己的经验是，不抓管培生就会有问题，可能过两年就会青黄不接。

当然，管培生只是其中一个通道，此外一定会有从基层和中层上升的通道。同时还要保持一个外界招聘、空降的通道，不然生命体就会特别的僵化和封闭。我们管理干部来自管培生的比例大约是60%～70%。

三是组织结构不要傻。很多公司部门和部门之间互相牵制和割裂。虽然没有完美的组织结构，但最好的方向是把组织结构当成一个整体，把它当成细胞或者器官，它能最大化地和环境交互，一定不要把组织结构设计成机械体。

四是IT系统不能笨。本来组织结构就是各个部门的分工，IT系统应该是支持业务和管理的，结果有的时候变成了为了管理而管理。

过去我们的价值观是“迅猛、自省、担当”。现在我把它修正了，让大家更容易记住，改成了“进取、坚韧、开放、影响”。过去是让很多人只是自己埋头苦干，但忽略了与外界交互，而我们希望他们永远更加开放，更加保持好奇心和想象力，越是往后走越要这样。当你走到三十岁和四十岁，已经开始有一些成就了。这些成功的经验会成为束缚你的枷锁，你就要不断打破这些枷锁，像孩童一样保持好奇心和想象力。

一个真正企业文化好的公司，大概率是带有老板气息。最失败的企业文化是老板都不信，纯粹用来管员工。员工又不是傻子，他们会观察老板，如果发现老板不这么做，大家就会把企业文化变成纸上谈兵。

但如果你是发自内心相信它，就会十几年如一日地去践行它，就会有一部分人被影响，去践行它;你会给这些人更多的任用、选拔，慢慢地这批人就会聚在你身边。

要在一个赛道走得够长

我理解的管理和企业，从本质上或哲学上来说，所有组织都是生命体，这是一个最重要的本质。

生命体会适应环境，会自我进化，当然生命体也会生病。你看我们也经常会被病毒侵蚀，有时候也会有癌细胞。假设我们做得不够健康的话，有时候那些坏细胞就开始生长，它和生命体一样，有些东西是完全不受你控制的。

而战略决定了这个生命体是什么物种。有些人是鱼，生活在大海里;有些人是狼，生活在草原上。其实战略是由你的环境决定的，你和环境的交互方式，产生了你的生存战略。在不同环境里，你最后决定了这个生命体长成什么样子。

一个生命体最重要的是人，人才决定了你的DNA。这些人按重要性排序，最核心的就是核心高管，他们如果有问题，那問题就会很大。第二位的话我现在排序是管培生，因为他们是新生代的核心高管，其中一部分人会成为核心高管。第三位排序是中层。你抓住了这三层，你的人才观就决定了。

对尚德来说，有三件事将支撑我们十年。一是国内的学历相关业务，我们觉得还远远没有到饱和，能够做得很大很强，这是我们第一大战略。

二是海外优质课程在线进中国。它是几百亿的市场，随着中国进入到富裕社会，随着中国的城市化，随着中国人口在一定程度上竞争越来越强，成年人更好的求学需求，一定是需要释放的。

三是国际化，用优质在线课程针对国外成人的、以学历和技能为主的海外市场扩张。这件事情，我们可能需要更长期的准备。

过去十年，我们做过上百个与成人教育有关的SKU，也测试过很多模式，最终我们坚定地认为现在这个学历考培市场最大，门槛最高，我们也最擅长。

我们也不会去做K12。 K12确实市场很大，但这是一个显性化的规模。我觉得随着时间推移，我们的市场也不小。成人教育和K12本质来说是两件事。你只有在这个赛道里面走得够长，不断解决行业痛点问题，比对手深一点，才能真正做得足够强大。不能今天看别人挣钱就跑过去了，觉得今年行情不好又跑到别的地方去。

我在2003年开始创业，从创业那一天开始就做和成人有关的教育。这十多年来没有换过赛道，而事实上，这十几年也是教育领域K12崛起的时间。在之前十年，每两年都有高管建议我做K12。我自己仔细分析了一下，中国的成人市场到底有多大，它在哪些程度上被低估了，它被哪些问题限制住了。你会发现在这里面完全可以做很多事情，如果定力不够，就被冲到别的地方去了。

我们也评估过K12市场，发现确实存在难题，包括扩张难题等。我觉得每个行业从坑的总数来说，都差不多。只不过你身在这个行业，更容易看到它的坑，看不到它的好。可能经过三五年，再换一个行业，这种时间损失是巨大的。

最失败的企业文化是老板都不信，纯粹用来管员工。

我们内部有句话叫“危险真实存在，恐惧只是一种感觉”。我们说这句话是让大家关注那个危险，而不是关注那个恐惧。但是换个角度看，很多小事情，如果你内心愿意给它放大，它其实就变成更大的危机。我们下意识地喜欢把一些事情上纲上线。

我们内部经常说一句话叫“尚德复兴论”，我们会把一些觉得有问题的东西放大。其实危机一直都有。

成人线上学习还在培育期

成人教育之前一直有一个特别大的误区。觉得它就像买电影票一样，必须把这个钱先交了，你才知道这个老师好不好，这个课程好不好。

我们现在做了很多探索，包括试听课程或免费学习的课程，通过这种场景培养让用户能够提前感知到产品。

今年我们在推课程体验前置，就是让用户在报名之前有更多的场景体验到我们的课程。其实K12的课程在报名之前都是要先试课，然后再选择培训机构。但是成人领域基本上都是咨询完就报名。这并不是因为成人教育机构更不道德，而是由人群决定的。成人没有时间，而且功利性很强，当你不断促使他选择的时候，会延长决策周期，导致有些单就会成不了。所以在推动课程体验前置这件事情上，就要不断想办法跟员工的惯性做斗争。

我今年唯一一次生气，也是因为课程体验前置的事。我在乎用户停留时长，而高管要承担业绩增长，他在乎用户成交率。今年十月份，我从欧洲回来，看了一些数据后发现，课程前置的事情大概推了三四个月，越推越吃力。后来公司把这个事情改由后端推动，调整了整个组织结构，也调整绩效标准。

绩效的第一标准变成了用户是否听过两小时课。让成人去听课是很难的事情，但我知道做这个事情的意义，用户需要花时间去了解这个事情，清楚这个课程到底适不适合他，是否真的能学到东西，而不是为了帮助成交。只有做了这些事情之后，你的品牌美誉度才会越来越高。

之前也有外界质疑尚德的营销推广费用过大，其实主要是因为尚德还处于这两个培育期：一是品牌培育期，我们之前还是一个北京品牌，70%的用户都在北京，近两年才开始做全国扩张，需要很多营销上的投入，到目前为止我们北京业务只占了20%～30%左右。二是我们还处在模式教育期。在线直播模式和面授有区别，我们从2014年开始，把所有线下的面授业务砍掉，全面轉型线上，而今天依旧有很多人认为在线学不了东西。用户为视频付费这件事情也是这两年才发生，对很多用户来说，他们观念还在转变的过程中。

所以在品牌培育期和模式教育期，营销费用占比就特别高，但随着我们的用户基数越来越大，营销费用占比会越来越往下走。

每个行业都有每个行业的欢愉和苦楚，我们这个行业就是这样的，把这个行业痛点问题解决的越好，就越能获得下一阶段的竞争力。