柔性组织下的供电企业绩效考核研究

贾国栋

摘要 供电企业由于其工作性质与特征而存在一定的柔性组织，如检修班组、稽查科室、服务窗口等。上述柔性组织在传统的绩效考核体系中存在一定的不遵从性，故而需要针对柔性组织提出具有可行性的考核目标与机制。本文基于上述目的开展研究，旨在后续人力资源管理大背景下的工作能够顺利开展。

关键词 柔性组织 供电企业 绩效考核

我国经济正面临着较为巨大的下行压力。为了阶段性解决该问题，并形成可持续发展体系，经济实体的转型成为了必然。在实际的改革过程中学者们发现传统大中心组织存在一定的滞后性。因此，基于更为灵活组织结构的柔性组织在传统大中心组织中得到突破性发展。与此同时，人们也发现了柔性组织在面对实际问题解决尤其是面向客户与问题导向的问题处置中具有天然的优势。但是，从人力资源管理的角度来看，柔性组织的绩效考核体系相对多变，传统模式很难适宜于其发展需求。基于上述背景与问题，本文以供电企业为例，在探究柔性组织特征的基础上对其绩效需求与模式建设加以分析，希望能够为后续的绩效改革与执行提供指导性意见。

一、柔性组织特征及在供电企业中的实现

所谓的柔性组织主要是指在实际的工作过程中，根据工作需要而临时或长久灵活组建的工作团队。此种团队在国有供电企业中，往往表现为无固定编制、无固定人员、无固定工作内容、无固定工作周期等特征。

落实在供电企业中，柔性组织主要表现为服务岗、维修岗等两个方面，由于该岗位的具体工作存在峰值间隙，如在夏季的用电高峰期内其工作内容相对较大，而在春秋两季则相对较少。而负责维修与工程建设的相关部门则与工程的具体安排有明显的相关性。在此背景下，上述柔性组织内部的员工流动性相对较大、工作任务存在显著的周期不确定性。面对这种工作方式与要求，供电企业在实际的工作组织与人力资源管理过程中均采用了相对较为灵活的抽调模式来作为人力组织的基本方式。

首先，企业业务部门对全面的任务量进行有效的安排，并制定各个部门的人力需求编制；其次，人力资源部门则根据企业全面的任务安排与部署对具体的人力需求进行计算，采用轮岗、定期借调的方式综合协调不同部门之间的人力需求平衡；最后，在工作周期结束后，相关借调的工作人员回到本职工作岗位中去。除了上述的处置方式之外，部分柔性组织还通过工程顾目部的形式而存在，即形成临时的劳动组织关系模式，通过此种模式来完成企业内部的特定任务。在供电企业中往往体现在线路的维修与智能电网改造等领域。

二、柔性组织绩效难点及策略分析

从上述的分析中我们不难看出，在柔性组织绩效评价的过程中，传统方式缺乏必要的有效性。具体而言其难点与策略主要如下：

第一，保障有效统计是难点之一。在传统绩效模式下，全年的工作量与工作质量可以作为绩效评价的核心指标。而在柔性组织中由于该工作量并不受到人为因素的影响，且缺乏可比性故而无法有效的执行。针对这一情况，可以采用缩小范围的方式来增加工作量的有效遵从。具体而言可以分为如下三种模式。一是对绩效的范围进行缩小，将绩效管理的实际权限落实在每一个部门，形成针对部门内部人员的绩效模式。通过此种模式能够在较小的范围内形成有效统计体系的建设；二是对绩效的时间进行变更。缩短绩效评价的周期性建设，改变原本以年为单位的绩效组织模式，而采用更为灵活的季度、月、甚至是周的方法来进行。通过此种模式可以消除由于工作量不对等而形成的统计困难；三是对绩效全境进行缩小，以项目周期作为绩效的周期，来使得绩效体系相对合理。

第二，保障绩效的公平性是难点之二。针对柔性组织的绩效体系势必会与传统绩效产生分离，而此种分离所带来的差异化容易形成员工之间的对比，進而破坏了绩效工作的总体公平性。针对这一问题的解决方法是从更大的尺度上建立公平性，并利用自由选择模式来规避或转移绩效体系中的客观矛盾。具体而言，供电企业要在柔性组织筹建的过程中公布全部的绩效考核方案与奖励措施，并鼓励员工基于自身的能力与考量来自由选择。此后在企业综合协调的过程中通过绩效规模等方式来形成有效的引导与调节。此种绩效公开模式的建立能够使得每一个员工在面对新的绩效体系中存在对等的机会，进而消除柔性绩效自身所存在的不公平问题。

第三，保障绩效有效性是难点之三。绩效的根本目的是提高员工的工作积极性，并保障相关任务能够得到有效的落实。而具体到柔性组织的绩效模式中来可以通过确定性的绩效管理规避不确定的人力关系来形成更好的绩效有效性保障。或单纯的以任务量的模式来形成更为精准的绩效模式。

三、结语

柔性组织是提高企业运行效率的一种有效手段，在现代供电企业中也常有建设。然而，由于其组织形式与工作特征存在显著的不同，传统绩效模式在该领域的应用效果相对较差。针对这一背景，本文系统分析柔性组织特征，并就其存在的主要绩效难点给出可行的方案。希望能够为后续工作提供必要指导。endprint