港口生产部门班组积分制绩效管理体系探索与实践

葛平梅

摘要 黄骅港是神华集团煤炭主力下水港，生产部门作为公司的基层管理单位，负责整个煤炭翻、堆、取、装等各环节生产作业，以及辖区内安全管控、质量管理、设备管理等诸多基础性工作，工作内容点多面广。如何向管理要效益，设计科学合理的绩效管理体系，公平公正对班組和员工个人的工作业绩进行考核评价，全方位促进部门业绩提升是生产部门管理工作的重点。经过一年多的探索与实践，s部逐步建立完善了以目标管理为导向，组织架构为基础，制度建设为依托，指标设计为核心，考核评价为手段，运行班组和员工个人为考评主体，全方位覆盖，全过程跟踪，全员参与的积分制绩效考核管理体系（以下简称考核体系），并取得了一定成效，丈中主要对班组考核体系的搭建思路和执行方案流程进行简要概述。

关键词 绩效管理 积分制 考核评价 班组建设 标准 体系

一、体系设计背景

（一）工作现状分析

s部是港务公司主要生产部门之一，负责煤一期翻、堆、取、装各环节生产作业，以及辖区内安全管控、清洁生产、货运质量、设备管理等基础性管理工作。作为公司的基层部门，具有岗位人员多，生产任务重，安全压力大，工作复杂，且又高度重复的特点。

其一，综合管理较为复杂，点多面广，主要体现在：

（1）工作战线长。目前，s部包括4个作业泊位，17台装卸设备，55个堆存垛位，辖区面积11.5万平方米，年设计装船能力3500万吨。

（2）工作内容广。作为基层部门，除进行正常的装卸生产组织外，还需要承接各职能部室管理工作的落地执行，包括安全管理、清洁生产、货运质量、设备管理、人员管理、党工团建设等多项工作，内容细微、繁杂、覆盖面广、综合性强，可以说公司大部分基础性工作都需要在基层部门予以落实。

（3）岗位人员多。基层部门是公司人力资源的构成主体，s部岗位人员包括：正式员工157人，涉及13个工作岗位；外委人员218人，涉及三个外委单位。

（4）安全压力大。部门人员数量和岗位众多、辖区面积大，且直接面对基础操作，岗位之间密切配合、环环相扣，需要较强的协同性。部门管理既要做到内部各环节安全管控，又要随时协调、处理外界不安全因素的干扰，安全管理压力大、责任重。

（5）工作时效性强。四班两运转模式，连续二十四小时不问断作业，指令的产生到结束要求立刻予以落实，不能拖延，突发性事件的应急处理要求较为严格。

其二，生产运行高度重复，易于标准化，主要体现在：

（1）工作内容的周期性重复度较高。

根据流程化生产运行模式，班组生产组织以昼夜为短周期循环进行，以月度和年度为中长周期循环进行。其他各项管理工作则是以月度或年度为周期，循环往复开展工作。各项工作周而复始，除受客观因素影响外，周期内工作变化量不大。

（2）同类型工作的实施主体较多，重复频次较高，基础内容的可比性强。

例如公司设立多个基层部门，部门设立多个班组，同工种具有多名员工，都在不同层面上重复实施和完成着同样的工作内容，形成了横向比较的平台，有利于基础数据的统计分析，为考评标准的设置与推行创造了条件。

（二）部门管理架构

s部管理架构分为决策、管理、执行三个层级，对应队部、班组、员工三个组织层级。以扁平化管理为基础追求工作上的高效管理，以适应生产组织过程中的应急处理和提高工作效率。按工作内容主要分为生产管理、安全管理、设备管理、综合内务四部分，对应部门管理工作四大主要职责。扁平化组织结构和专业化工作分工，构成部门整个管理框架。

决策层由部门经理和专业组负责人构成，负责部门规章制度的建立、修订和审议，以及部门内部重大事件的处理决议等；管理层包括部门的安全、生产、设备、综合四个专业组以及生产运行的四个班组。在管理层，强调人力资源的优化配置，以“服务、指导、管理”为工作核心，以工作服务和业务指导为主责，以考核管理为辅助，为执行层提供良好的工作软环境。执行层包括部门内所有操作岗位员工，强调以“执行、监督、反馈”为工作核心，严格落实执行工作指令，监督管理层的工作实施，反馈各种工作信息以暴露部门管理缺陷，优化提升。

二、考核体系搭建思路

基于部门管理架构和工作实际，s部力求搭建一套以目标管理为导向，部门管理架构为基础，规章制度为依托，指标设计为核心，考核评价为手段，以运行班组和员工个人为考核主体，全员参与，全方位覆盖，全过程跟踪，科学、有效的绩效考核管理体系。逐步实现从上到下使公司、部门目标层层分解，由班组、个人分级落实；从下到上，从点到面，力保任务逐级完成，形成上下互动的良性循环，促进部门管理提升。

（一）体系设计原则：

（1）目标导向原则：考核体系的设计以公司及部门总体目标的实现为方向，并相互对应。

（2）客观公正原则：力求做到考核指标全面，标准量化，数据准确，客观公正衡量班组及个人对组织的贡献度。

（3）激励性原则：考核结果与班组、员工的绩效奖励、评优评先等挂钩，激发班组、员工积极性与主动性，促进员工、班组与部门业绩共同提升。

（4）可操作性原则：在保证其它原则的前提下，明晰责任分工，统一管理框架，以积分制管理为方法，做到流程简单、易于操作，降低管理成本。

（二）体系架构：

s部考核体系按考核主体的不同分为运行班组绩效考核和员工个人绩效考核两部分，考核对象包括部门四个运行班组和全体员工，考核周期分为月度和年度。

班组考核，以定量考核为主，采用关键业绩指标考核方式，包括公司对部门考核指标的承接和分解，以及部门重点工作的指标提炼。月度考核结果按“432 10”班组排名积分法进行积分累计，作为考核周期内优秀员工名额的分配依据，以及对标先进班组的评选依据。endprint

个人考核，以定量考核和定性考核相结合的方式进行，定量考核采用关键业绩指标考核方式，定性考核采用综合测评考核方式。考核积分和测评积分，根据不同考核周期的考核侧重点，加权合计，提取应用，按个人积分高低作为薪酬分配重要依据。

三、班组考核方案概述

（一）班组考核内容的确定

对班组的考核，按部门主要工作任务分为，安全管理、生产管理、设备管理、班组建设四部分，每部分按考核内容的不同分别提炼多个考核指标。在实际工作中，根据各项指标考核方式的不同，我们又分为数据型考核指标和事件型考核指标两大类，现对两类指标分别进行简单说明。

数据型考核指标：主要考核对于既定指标的完成情况，例如产量管理、效率管理等，此类考核指标根据历史业务数据预先设定指标值，对考核周期内实际完成值与指标值进行比较，得出考核分值。事件型考核指标：主要考核单体事件与行为标准是否相符，一般同类事件存在重复性和频繁性的特征，比如安全违章考核，生产质量考核等，根据违反标准的程度进行相应考核；同时也包括在某些方面表现突出所相应给予的奖励。

班组考核内容简介：

安全管理：主要考核运行班组安全管控方面的工作情况，例如安全隐患的排查奖励，违反劳动纪律的处罚通报、体系资料整理等，是事件型指标。

生产管理：包括产量考核、效率考核、质量考核三部分，其中产量考核和效率考核，是数据型指标，主要是公司对部门考核指标的分解，考查各班组对月度生产指标的完成情况；质量考核包括货运质量、杂质处理、生产纪录等，考核方式与安全考核类似，是事件型指标。

设备管理：包括故障率考核、维修管理考核和设备使用考核，其中故障率考核、维修管理考核为数据型指标；设备使用考核主要是对设备点检、急停、超流量等使用过程中的非常规事件进行考核管理，为事件型指标。

班组建设：包括文化宣传、班组建设、和谐发展三部分，文化宣传对应公司宣传工作的考核，班组建设包括合理化建议、团队建设、党风廉政建设、特殊贡献奖励等，两者皆为事件型指标。

同时，为加强涉及较大安全、稳定事件的风险管控，分别设定安全考核和和谐发展具有一票否决的作用，定义为否决项。

（二）班组考核指标积分计算

每年初，经过与运行班组的充分沟通，根据年度部门绩效指标和重点任务，提炼形成s部班组绩效考核指标库，并根据考核周期内工作的重要性以及得分的难易程度设定不同权重。

为使考核指标的数据计算更具科学合理性，在实际操作过程中经过不断的探索修正，我们将考核指标的计算方式分为插值计算、比值计算、累计值计算以及否决项计算四类。

年度得分计算：

班组月度考核得分是进行月度评比的依据。为降低某月度考核得分过高或过低，对整个年度得分带来的决定性影响，我们提出“43210班组排名积分法”，即，按月度考核得分进行班组排名，排名第一积分4分，第二名积分3分，第三名积分2分，第四名积分1分，取消资格为0分。年度评比时，以年度積分为首要依据，在年度积分相等的情况下，参考月度累计考核得分，以此均衡各月份考核，促进班组认真对待每月考核。

四、考核体系顺利推行的支持系统

（一）完善的规章制度是考核体系的重要依托

根据管理工作的需要，我们在规章制度建设方面，遵循建立一执行一反馈一修订的原则，先后建立完善了s部《安全考核管理细则》、《生产考核管理细则》、《设备管理考核细则》、《班组建设考核细则》等各项考核规章制度，即每个考核项目，每个考核指标都能找到相对应的考核条款，确保执行有标准，考核有细则，完善的规章制度是考核体系得以顺利推行的重要依托。

（二）精准的考核指标设计是考核体系的关键

s部负责港务公司所有块煤、外轮取装作业，此类生产组织效率低，能耗高，生产组织更为复杂。为追求单班利益最大化，班组往往对效率高、风险小、能耗低的流程组织更具积极性，但因此会削弱部门效益和公司效益。在指标设计时，我们注重将指标细化到煤种和泊位，设置不同权重，从多个角度进行考核，以综合提高班组绩效，促进部门整体绩效的提升。同时，在指标数据的计算方面，我们充分考虑不同指标的数据特性，选取事宜的计算方式，以保证各项指标数据的有效度。

（三）高效的信息化手段为考核数据提供有力支持

s部绩效考核系统涵盖班组及个人考核指标共计25项，日常记录，月度、年度汇总评比，仅凭手动计算和汇总，数据量大，考核成本高。在工作中，我们充分借助信息化的手段，一方面充分利用生产管控系统，沟通设计与考核指标相对应的数据采集流程，实现数据型指标的实时查询；另一方面，利用部门内网，在工作流转平台的基础上进行信息的采集与汇总，使事件型指标数据能够以月度为周期进行自动采集，高效的信息化手段为考核数据的及时可靠提供了有力支持。

五、考核体系运行状况及展望

s部绩效考核推行以来，形成了公司对部门，部门对班组，班组对个人的完整考核体系。考核指标层层传递，考核结果与评优评先紧密挂钩，使班组之间、员工之间，形成你追我赶的良性循环，有力的推动了部门精细化管理水平的提升，在部门管理中发挥的作用日益明显：

（一）有效促进月度、年度目标的完成

s部绩效考核是公司考核的分解和延伸，其不仅仅是对结果的考核，本质上是一种管理过程。将年度目标按节点分解，将组织目标按层级分解，通过过程的控制，督促班组、员工实现短期目标，有效促进部门、公司年度目标的完成。

（二）有利于调动班组、员工积极性，实现个人、班组、部门多方共赢

通过绩效考核，建立以月度奖励与年度奖励相结合，个人奖励与班组奖励相结合，以正向激励为主，反向约束为辅的激励机制，有效促进了个人绩效、班组绩效、部门绩效的统一，实现多方共赢。

（三）有利于问题的发现和挖掘

在实际操作过程中，我们根据班组的反馈以及考核结果的异常，不断发现问题、改进问题，通过对考核指标、考核标准、指标权重、计算方式等的调整，不断完善、自我优化，以更加贴合实际工作，满足管理需求。

（四）有利于部门管理水平的提升

绩效考核作为部门管理的重要手段，贯穿了价值创造和利益分配两大核心问题。其指标设计涵盖部门所有重点工作，考核评价过程涉及部门管理各个环节，绩效管理工作对部门管理流程和业务流程的完善以及基础管理水平的提高起到积极的作用。

六、结语

积分制绩效考核办法实际上是大数据管理在生产运行过程中的具体应用，网络数据库系统的建立将会极大推动考核体系的发展，在缩减管理成本、细化数据颗粒、提高数据准确度、增进考核时效性等方面起到极大的作用。随着生产数据管控系统的日益完善，我们将在后期的考核评价体系中细化员工的个人作业量、作业效率等指标，并逐步消除因设备能力不同而造成的差异性。远期我们设想，每一位职工，每一个班组都将会如赛场上的运动员一样，随时随地的知道自身在考评体系中所处的位置，其优势及短板一目了然，从而促进整个团队和个人增强工作的积极主动性，激发潜能，形成扬长补短，互相帮助，拼搏争先的局面，让考核的正向激励成为管理的主导。

绩效考核是一项复杂的持续性工作，与部门管理、生产实际息息相关，我们在部门实际工作的基础上，做了有益的探索和实践。同时，随着外部环境和内部条件的变化，我们会进一步调整和优化，使之更加适应部门和公司的发展。endprint