家装业“新零售”模式渐明

“如果我们之间有1000步的距离，只要你向前走一步，我会走完那剩下的999步”。如果有一台时光机能带我们回到2013年到2016年间的中国零售市场，你会发现，彼时那些意气风发、信心满满的互联网巨头们就是这么对线下零售商说的。结果呢？这999步还没走到一半，干粮吃完了。

这才演化出了我们本篇要谈的主题：“新零售”。“新零售”绝不是一个线下-线上比例为1：99的模式，而是线上-线下相互靠拢、互相融合，变得你中有我、我中有你的新模式。

一、从O2O到“新零售”

提起“新零售”，很多人第一个想到的就是阿里巴巴的線上-线下食品门店—盒马鲜生。其实，这个设想在上世纪末就由美国生鲜企业Webvan实践过。当时Webvan开发了一个线上购买生鲜的平台，并在旧金山地区建了一个高度自动化的仓库，为旧金山市区周边60英里范围内的居民服务。在花光了融来的4000万美元后，Webvan宣布破产。

Webvan的模式明显是“电商垄断型”的，与当地存量的实体生鲜店没有太多结合。到了2012年，总部位于芝加哥的Groupon走通了团购模式，通过整合商家、邀请用户参与限时拼团优惠，成功的把流量这只“会下金蛋的鸡”掌握在自己手里。

2013年，受到Groupon的启发，中国的各路商家开展了“百团大战”，并随之刮起了O2O的风潮，从外卖到家政，从美容到洗车，电商平台不计成本地延伸向各个领域，似乎只要拥有线上销售平台、仓储和物流体系，电商就将彻底取代线下零售的各个环节，从根源垄断供应链，最终取代线下销售。

然而，资本的寒冬始于2015年的盛况之后不久，因为越来越多人看清了O2O模式的问题：把足以满足消费者大部分需求的千百种商品的渠道集中到统一个平台上，管理成本太大，没有实现“自我供血”的机制，一旦停止烧钱就会破产。

所以，从2016年到2017年，业界对以互联网为主建构的O2O模式进行反思的时候，逐渐意识到，庞大的传统零售经济体仍然是、并将长期是消费品零售的主战场，互联网的机会不是傲慢地建起一个垄断性的平台，把所有商家和消费者集中在上面，而是在于通过技术不断优化零售业的供应链结构，使它们更经济、更高效、更受消费者的欢迎。

二、线上平台的定位：帮助品牌商成为更好的管理者

对于传统零售业，“线上”营销的价值是显而易见的，那就是“流量”。互联网平台手里掌握的“流量”就是消费者，而且是不受营业时间和地点限制的消费者。

例如一家卖壁纸的实体店，如果开在北四环的红星美凯龙里，由于周一到周五的工作日白天大部分消费者在上班，没有时间选购壁纸；而晚上6点消费者下班时，卖场也下班了，所以工作日实体店的流量很小，主要的现场销售依靠周六周日。但是，没有一家实体卖场是只在周六周日收租金，而周一到周五不收的。

相比之下，线上销售则不受时间和地点的限制，因为消费者24小时都可以在线上检索自己需要的商品，与商家的客服互动，或者直接下单。此外，线上平台还可以为线下提供一些增值服务，比如利用大数据分析消费者的行为，为其定向推送商品信息等。

值得注意的是，在这一轮“新零售”的模式里，线上平台不再扮演大包大揽的“渠道垄断者”的角色，而更多地是作为品牌商和传统零售商的服务者而存在的。例如，本刊就此问题采访了天猫建材及全屋定制行业总监吉家，他明确地告诉本刊，天猫作为平台方主要的任务是帮助品牌成长，“不会去做自营，不会去抢客户的生意”。

除了批量化地聚集客户以外，“线上”平台的另一个价值在于它能利用数据系统极大地提高管理效率。“我们最终是希望品牌商把他的核心资产、门店，一起对天猫做联动化的数据化打通，让整个品牌商以及门店都能够产生透明的数据化互动，最终服务好消费者。”吉家说。

目前，天猫已经通过LBS（本地化搜索）实现了对线下实体店的智能导流，并且与皇派、墨瑟等知名品牌合作实现智能导购。例如，消费者在搜索“木门”的时候，淘宝就会自动推荐距离他最近的合作品牌的实体店。消费者到店后只需要用天猫的POSS机刷卡成交，最终就会在天猫的旗舰店形成成交的闭环，并且在天猫留下对品牌、门店的评价，起到线上营销作用。同时，这套系统不但可以管理消费者，还是一套基于导购员和门店的管理工具：门店经理可以用这套系统管理导购员，区域经理可以用它管理门店，总部的人也可以用它管理门店，流程非常清晰。

这一闭环可以说形成了多方的共赢：品牌商和门店都拿到了消费者的数据，门店享受到了“线上”导流来的消费者及他们对宝贝和服务的评价，品牌商可以通过运营数据有效地帮助实体门店改进经营方案，无论是销售还是服务，都能做到透明化、实时化和在线化。

三、门窗行业：“新零售”模式仍待探索

相对于木门、定制衣柜等，整个门窗行业是“新零售”模式的“后来者”，对于如何适应“新零售”的模式，还处于探索阶段。这一方面是由于，传统门窗企业多将业务拓展的重点放在承接B2B的工程项目而非B2C的零售业务，在许多门窗企业中，零售仅仅是作为B2B业务的补充和品牌推广的手段存在的；另一方面，门窗业的零售定价权通常是下放到经销商手里的，因而通过全国统一的、价格透明的网络平台进行销售，仍需克服许多困难。

例如，沃伦门窗的总经理车晓娜告诉《FBC特刊》，虽然全国的用户使用的都是同一个线上平台下单，但实际的产品和服务是由各地的经销商提供的，在这种经销商主导的模式下，要大力发展“新零售”，还存在一个线上线下的衔接问题，“比如价格问题，各地区的经济情况不一样，要做到全国统一价的难度还是很大的，我们可能还需要更加深入的调研和商讨，平衡好多方的成本及利益。” 车晓娜说。以沃伦门窗为例，许多全国性的门窗零售品牌在试水“新零售”的过程中，往往是采取依靠线上平台获取流量，依靠线下供应商具体实施销售和提供服务的。

此外，也有一些厂商采取在特定的区域内深耕定制市场的方式，取得了较好的效果。例如，飞宇门窗的总经理陈飞宇在接受《FBC特刊》采访时就表示，F2C（Factory to Customer）的模式或许预示着门窗业“新零售”的一个未来发展方向。

“随着80、90后新生代消费群体的成长，个性化消费需求成为了主流，定制门窗正符合了现代年轻人的崇尚个性，是展现自我魅力的必然要求，赢得了现代消费者得青睐。尤其近两年，我国家居建材市场中定制家居的发展很迅猛，其中橱柜行业、衣柜行业已经出现全面知名的大品牌，而我们定制门窗市场，仍处于快速发展的初期阶段，高级定制门窗已占据整个门窗市场10%左右的份额，未来定制门窗的市场发展前景将会更加广阔。” 陈飞宇说。

尽管不同的品牌商对于“新零售”有着不同的理解，可以肯定的是，门窗行业的“新零售”之路才刚刚开始。从家装行业的其他品牌商的发展情况来看，在零售市场中要形成具有影响力的龙头品牌至少需要3-5年的时间，并且会形成一系列围绕品牌商的上下游产业链。

对于“新零售”而言，门窗行业的一个天然的优势，即其“零库存”的属性。 “我们认为的传统零售就是B to C，它要解决的是应收账款和库存的问题，因为传统零售行业最怕的就是应收账款要不回来，或者是库存积压没有销售出去，就会直接把企业压垮。‘新零售的模式是C to B，它的特征是把应收账款变成预收账款，先收客户的全款定金。”吉家告诉《FBC特刊》。

吉家认为，随着时间的推移，一定会发展出强势的门窗零售品牌，结合电商平台的“预收费”模式，就可以迅速占领零售市场的大份额，最终发展成线上-线下深度融合的新模式。