SAP成本预算精益化信息实践

胡群华　梁沐阳　张璐　顾立克　刘文珺

摘 要 随着输配电价改革的不断深化，电网企业成本管理压力日益加大。本文以标准成本运用为基础，强化预算管理的关键环节控制，运用SAP资金管理-预算控制，按照基金中心和订单控制双轨运行的一套高效的业财信息数据，促进业财深度融合，有效结合预算管理与成本管理，对电网企业预算与成本的精益化管理进行研究，不断提高资金使用效益，降低企业生产成本，在有限的空间内实现利润总额的稳中有升，实现电网企业降本增效的管理目标。

关键词 SAP成本预算 精益 信息

一、预算集约管理的目标

为全面开展预算集约管理工作，公司提出“1332”管理模式（1个预算组织机构主体、3类对象、3大环节、2项保障），突出全面预算管理体系预算管理机制、支出标准、过程控制、业绩考核环节把控，有效地提升预算规范化、精益化管理水平。

二、预算集约管理总体思路

预算集约管理总体思路是以预算指标管理为基础，以分项管理为主线，以信息化管理为平台。公司对影响全公司生产经营的各个指标进行级次划分，分为4级，即预算编制与下达—责任分解与执行—预算分析控制—考核执行，每一指标体系对应相应的受益成本中心，联系多维精益管理体系，实现预算立体化管理机制。

按照谁受益谁承擔的原则下达预算。首先，在SAP系统中按照省公司下达年度目标确定全公司预算目标；然后，公司通过预算方案，将预算工作目标分入检修活动、运行活动、营销活动、运营支持和企业管理5类业务活动中。同时，在成本预算的基础上，根据公司组织机构对办公费、会议费等类别设立责任部门，坚持谁使用谁控制的原则，实行自上而下过程管控的成本责任运行机制。在分级预算目标范围内，各级预算管理部门认真编制管理范围内的年度预算，并制定与预算执行、控制、考评相关的实施办法，以确保预算执行到位。最后，依托SAP费用控制和分析功能完成预算执行、控制、分析。经预算管理委员会审议并下达的成本预算，原则上不予调整。市场、经营管理等发生重大变化，使年初成本预算的测算依据改变，或者成本执行情况，将产生重大偏差的，可以调整预算额度，必须报告公司预算管理委员会，由预算管理委员会在统筹平衡全公司经营目标后，作出是否实施的决策。预算调整方案重点放在成本预算执行出现的重要的、非正常的关键性差异上。

三、预算集约管理的做法

（一）建立预算标准模型，深化标准成本应用

为增强预算安排的标准化水平，按照“调控成本总量、监控业务分项、严格标准体系、实现集约高效”的成本管控目标，公司建立和应用了标准成本体系，使财务资源分配与生产经营的实际需求相适应，有效解决了成本预算的编制依据和标准问题。

（二）建立健全预算编制模型

按照不同费用类型建立成本储备库，明确不同费用类型的储备管理规范，即业务部门可以将检修运维成本及其他运营费用中按项目化管理的部分及时录入成本储备库，形成项目储备池，并结合项目优选机制纳入当年预算。原则上，检修运维成本的项目在成本储备时需要明确管理对象及金额，即必须列出运维设备，通过资产设备的对应关系，展示资产的基本信息以及该资产的历史维修项目及金额，以此作为审批人员判断该项目合理性和经济性的依据。其他运营费用的项目在成本储备时须列出事项明细，尽可能填写金额及业务量，为预算审批以及后续业务量监控提供基础。通过明细的成本储备管理标准，细化了预算编制维度，使得预算编制有据可依。而标准成本是预算编制的基础和参考依据，强化各单位标准成本测算工作，规范测算公式，提高动因参数采集的准确性，从源头保障预算编制的准确性。

（三）细化部门成本预算分解维度

根据费用类型对预算分解提出了不同的管理要求。将检修大修成本项目类预算金额明细至具体检修措施及运维设备，而非项目化管理的预算细分至预算明细项目维度。预算明细项目维度与业务部门年度综合计划相统一，依据综合计划中明细项目进行设置，实现计划预算的一致性，同一项费用、不同部门可以进行不同细分。每个预算明细项目设置责任部门及成本专责人，由专人负责预算明细项目的执行与监控管理。

各业务部门须按照预算明细项目、明细措施内容和月度预算金额进行预算方案分解。首先，将部门预算分解至预算明细项目维度，并明确每项预算明细项目的预算金额。其次，针对各项预算明细项目，业务部门须维护具体实施内容及业务量，纵向细化明细措施内容及业务量，以便于增加按照业务量维度的预算执行监控。最后，业务部门还须将各预算明细项目的年度预算金额分解至月度，业务部门要根据时间轴将预算执行数进行横向分解，建立“二十四节气表”，明确每个月的累计预算数，提高了预算执行和生产成本入账的计划性，有利于公司资金的统筹安排。

（四）充分运用SAP系统进行费用控制

公司通过SAP系统实行全口径的预算控制，按照成本归集链路自动记录到正确的成本费用科目与明确的受益成本对象，实行成本中心和内部订单二维度控制。一是按成本中心进行日常费用控制。确认费用严控和弱控类型，将省公司下达的专项费用的项目设置成严控，如会议、招待费等，而其余的可控运营费用项目设置成弱控，进行管理。然后将费用承诺项目和受益成本中心对应，实现受益成本中心各项费用的年度预算数、已消费金额和可用金额清晰可查。二是通过内部订单对专项费用进行预算控制。根据预算分解方案，确定专项费用内部订单类型以及对应的会计科目，实现按订单内记录的实际资源消耗量进行成本核算，对订单设置预算控制，录入订单全年成本预算控制数，能在费用超支情况下进行警告提醒，并禁止超支费用入账。这个设置不仅能够看到当年数，还可以反映连续年度的发生数。

（作者单位为国网江西省电力有限公司九江供电分公司）