绩效面谈让绩效管理完美收官

黄艳密

摘 要：绩效面谈是绩效管理中的一个重要环节，本文从绩效反馈面谈中存在的问题入手，提出了绩效面谈应该达到的5个目标，绩效面谈主管要合理定位，针对四种不同成熟度的员工，采用不同的谈话策略。

关键词：绩效 面谈 员工成熟度

绩效面谈是指上级管理者对员工的绩效结果进行面对面的沟通，让员工知道自己的真实绩效水平并确认结果，同时对员工进行指导，以改进下阶段的绩效为目的，让考核结果运用的激励、培训和薪酬等人力资源管理的各个方面。

从制定计划，确定考核目标，选择考核方法，到实施考核评定结果，最后将考核的结果进行反馈和应用，这是一个完整的绩效管理的过程。在实践中，我们往往注重考核的内容方法和结果，而忽视了对绩效考核结果的反馈，通过有效的绩效面谈来让员工知道自己的优势和问题在哪里，如何改进，帮助他们确定下阶段的绩效目标等。只有将考核结果进行有效的反馈，并通过反馈让员工改进自己的绩效，绩效管理才真正算完成。由此可见，绩效面谈是绩效反馈核心，是绩效管理完美收官的重要环节。

一、在绩效反馈中，存在以下几个问题，导致绩效考核之后，不能真正的起到考核的良好作用，甚至让员工产生抵制情绪。

（一）绩效面谈变成批评会，员工抵制面谈

绩效反馈是要对员工真实的情况进行反馈，有些管理者习惯于讲不足忽视优点，在绩效面谈时过于注重谈员工的缺点，让员工感觉像是有针对性的批评，以为上级是要抓住机会 “修理”员工，由此导致员工对绩效面谈产生防卫心理，不愿意接受，自然也对后期的绩效改进没有大的效果。

（二）绩效面谈中，面谈双方沟通不足

绩效面谈是一个双向的沟通过程，不只是从上到下的沟通，更有从下而上的沟通，主管要引导员工分析自己现已绩效结果的原因，以及自己完成绩效的困难在哪里，这样才有助于上级帮助下级更好地改进绩效。

（三）认知偏差，绩效面谈严重滞后甚至缺失

绩效管理的目的就是通过对员工绩效的了解，帮助员工合理提高。很多企业认为绩效管理就是绩效考核，考核的结果要用于薪酬、激励和培训晋升的人力资源管理中，绩效反馈可有可无。如果绩效考核完成后，主管及时通过绩效面谈将结果反馈给员工，能更好地保持员工对绩效考核的热情。实践中，因为不重视绩效反馈，绩效面谈安排往往缺乏时效性，考核热度一过，整个绩效考核的效果将会大打折扣。

二、主管对员工进行绩效面谈，应该达成以下5个目标：

（一）面谈双方形成对被评价者绩效表现客观正确的认知。面谈中必须客观告知员工的考评结果，以及绩效考核的结果可能对员工带来的影响（如晋升、奖惩、换岗等）。面谈中员工可以对考评结果提出质疑或解释，如果情况属实，需要调整和修正绩效评价结果，甚至修改考核标准。

（二）使员工充分认识自己的成就和优点。面谈中，主管首先应该当面肯定员工取得的绩效，通过面对面的沟通积极激励员工，鼓舞员工士气。

（三）让员工知道下阶段绩效改进的方向。绩效面谈的重点是和员工一起讨论，找出其绩效表现不足的方面，积极寻找原因，主管要对员工进行必要的指导，提出建设性的意见，不仅要让员工知道绩效问题在哪里，还有知道努力的方向。

（四）和员工一起制订绩效改进计划和绩效标准。客观认识到绩效表现，与企业要求的差距，和员工一起分析找到造成这种差距的原因，并让员工知道工作努力的方向后，就要由主管和员工一起制定下个绩效管理周期的绩效改进计划和绩效衡量标准。体现出员工的参与性和上级管理者的指导性，面谈双方能达成共识，有助于下个绩效管理周期的工作开展。

三、绩效面谈过程中，面谈主管需要认清自己的角色，合理定位，做到以下几点：

（一）要真诚，能开诚布公

绩效面谈成功的基础是彼此的相互信任，管理者需要放下高高在上的心态，坦诚与员工沟通，客观分析员工绩效表现的原因，尤其是对于绩效欠佳的员工，不能训斥，注重引导。遇到员工对绩效考核结果有质疑的情况，应该认真解释，消除员工的认知偏差，做到客观公正，营造绩效管理的正面氛围。

（二）谈员工绩效时要具体

绩效面谈时，管理者要对员工的绩效表现进行具體分析和说明，让员工信服。绩效优在什么地方，绩效表现不足在哪里，有理有据，有说服力。有的员工可能会质疑：“我和某某查不多，为什么他是优秀我是良好？”这时候，面谈者只能摆事实讲道理，两者的差别到底在哪里。除此之外，还要引导员工怎样向优秀者看齐，他的改进点在哪里，让员工对自己既有客观认识，又有努力方向，绩效管理才算成功。

（三）面谈者要学会换位思考

沟通的双方都是处于不同的立场，如果不能相互理解，很容易变成从上到下的单向沟通，不能让员工心悦诚服地接受绩效结果和绩效改进方案，也更不可能让员工参与到绩效改进的讨论中来。在绩效指标设置不完善不科学的情况下，员工对绩效考核结果是有自己的想法的，又或者员工在自己所处的位置来执行完美的绩效考核方案，是有苦衷的，面谈者不能站在上级的位置一味批评和指责，换位思考多理解员工，必然能让面谈更融洽高效。

（四）面谈时一定要双向沟通

有些绩效面谈主管吧绩效面谈理解为上级对下级宣布绩效考核结果，根据公司政策会得到何种奖惩。其实面谈最主要的任务是要分析绩效表现的背后原因，寻找解决途径，并在主管的指导下，确定下阶段的绩效目标和绩效改进方案。而这些都需要双方共同参与，好的面谈者反而将自己放在引导者的位置，更多地鼓励员工思考和表达，让员工觉得未来的绩效目标和绩效改进方案是自己制定的，这样更有利于绩效的改善。

四、针对不同员工的绩效面谈艺术

领导生命周期理论认为上级应该对成熟度不同的员工采用不同的领导方式。该理论根据员工的能力和意愿两个维度，将对于下属员工的成熟度分为四种，上级应该针对不同成熟度的员工，分别采取命令式、说服式、参与式和授权式的领导方式。基于该理论，我们认为上级主管在进行绩效面谈时，也可以根据员工成熟度的不同，采取不同的谈话策略。

（一）对绩效差又没有工作积极性的员工，面谈者要采用命令式的谈话方式。此类员工对工作不上心工作能力也一般，是企业里需要清理的对象，面谈主管可以严肃地告知他的绩效表现和绩效问题的严重性，警告对方如果下个考核阶段绩效仍然不能达到要求，将面临转岗或被开除的危险。因为员工工作意愿低，主管可以硬性规定他每天必须做到的任务，又因为该员工工作能力不足，主管需要进行必要的指导。

（二）对绩效高但工作积极性不高的员工，面谈者要采用说服的谈话策略。此类员工工作能力较强，工作意愿低，通常他们的自觉性差，可以让他分析自己的绩效问题，面谈主管进行必要的纠正，明确告知其工作积极性不足，说服他融入团队，提高参与性，还可以表示自己会时刻注意他的表现，让他感受到领导的重视，也可以对他的工作行为产生一定的约束力。

（三）对绩效低但工作积极性高的员工，面谈者可以采用参与式的谈话策略。此类员工能力不足但积极性很高，面谈主管可以利用员工积极参与的意愿，引导并鼓励员工分析自己的不足，找到自己努力的目标，最后双方共同制定下阶段的绩效目标，要进行的学习培训项目，以及工作改进的途径。通过参与式的谈话，员工的工作积极性会进一步得到加强，对自己下阶段的绩效表现更加期待。

（四）对绩效高并且工作积极性也高的员工，面谈者可以采用授权式的谈话策略。此類员工工作能力强工作意愿也高，是企业中绩效最优的明星员工。主管对这类员工可以绝对信任，简单的肯定、表扬、鼓励就可以了。

绩效面谈是绩效管理中重要的一个环节，面谈主管在面谈之前应该做好充分的准备，了解部门员工的表现，下属工作生活中碰到的困难，给员工理解、鼓励、肯定和指导，让员工通过面谈找到自己未来努力的目标和方向，让这阶段的绩效管理完美收官。

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