扁平管理模式下炼化企业班组文化建设的几点探讨

张贺

[摘 要] 企业班组文化是班组生存发展的源动力，是企业文化建设的基石，是检验企业文化建设水平与发展程度的重要标志。本文以四川石化为例，概述扁平化管理模式下班组文化建设呈现出的新特点，结合实际提出几点建议，以期推行健康的班组文化建设理念，推动班组文化建设阳光发展。

[关键词] 四川石化；班组；文化建设

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 062

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0108- 02

1 前 言

“扁平化管理”是相对于 “金字塔”式组织结构管理模式而言的。金字塔形的组织机构各职能部门之间界限分明，而扁平化组织在精简中间管理层次后，直接向公司目标负责。扁平化管理减少了管理层次，减少了管理人员，是一种紧凑、干练的组织结构。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

我国现行石化企业主要采用传统的“金字塔”式组织结构管理模式。管理组织为：公司—分厂—车间，设置公司机关处室和分厂机关科室，企业组织规模庞大， 企业管理层次较多。作为新建西南地区首家大型炼化一体化企业，四川石化在建设之初，就巧妙地利用扁平化管理模式，实行公司—装置集合两级管理模式。

在四川石化公司机关设相关处室，处室下面不设置科室，装置不设机关。几个装置集合为一个部门，设置部长、副部长，部门配有工艺、设备等专业技术人员，人员编制少。而对于班组，比如1000万吨/年常减压蒸馏装置传统企业分为：班长岗、副班长岗、运行工程师岗、主操岗、司炉岗、司泵岗、常压操作岗、减压操作岗等。四川石化就是一个岗位，每个班组五名操作员工要承担起整个装置的操作任务，要求同时具备内外操作能力。在这样的情况下，四川石化公司从建设伊始就有一个鲜明的特点：青年员工占的比例很大，文化教育水平高，这是国内炼化企业罕见的。针对四川石化新的企业特点，新时期班组文化建设要从青年员工着手。

2 四川石化青年员工特点

四川石化员工绝大多数是85后，家里的独生子女，成长环境较好，从小衣食无忧，教育文化程度高，接受新事物、新方法、新工艺的能力强，有朝气、有活力，有想法，并随时准备将想法付诸行动。青年员工有着一颗不安分的内心，不怕辛苦，不怕失败，怕的就是碌碌无为而终老一生，对于自身价值的体现看得尤为重要。班组是广大基层青年员工最初的家，是青年员工从学校走向社会的第一个驿站，班组对于青年员工人生价值观、工作习惯的培养至关重要。为保证青年员工健康快乐成长，促进班组创新管理，最主要的工作就是健全班组文化建设。

3 四川石化班组文化建设的探讨

3.1 班组和谐是班组文化建设的前提

员工是创建班组文化的主体，而班组的和谐就是班组成员的和睦。四川石化作为新建设的企业，员工来自全国各地，既有老员工，也有刚毕业的大学生。员工之间有地域文化差异，教育背景不同，甚至性格迥异。老师傅沉着老练，新员工意气风发，各有各的特点，各有各的优势。都同在一个班组，管理起来比老企业更加困难，这就要求班组管理大力创新，处理问题不能照搬原有思维，要因人而异，与时俱进。班组长要主动去了解班组内的每一个员工，并和他们成为朋友，让班内员工有家的感觉，经常和员工谈心，知冷知暖，在处理矛盾，解决纠纷时，有尺度更有艺术，有规则更有韧性，使得班组和谐，人心和睦。从一定意义上说，一个班组，互相补台好戏连台，互相拆台都得垮台。美国著名心理学家卡耐基指出，一个人在一个团队当中，当他能够产生希望、有快乐感觉的时候，他就有巨大的亲和力和创造力。和谐的班组能够产生家庭感、亲和力，形成一个坚强的、团结的、特别能战斗的堡垒。

3.2 关注细节是班组文化建设的关键

在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果。然而，细节才是创新之源。班组在日常的工作中，应有意识的培育自己的班组文化，从身边每一件小事做起，从细节入手。当有班组员工过生日时，在生日当天都会收到班组全体员工亲笔签名的贺卡及生日蛋糕，虽然蛋糕不大，但这让员工感到很温馨，觉得班组成员这么贴心，没有理由不好好工作来回报班组。大家看重的不是那块蛋糕，而是大家主动愿意去做这些小事情。班组长应该带头从身边最细小的事情做起，带动周围的同事，日积月累，耳濡目染，让大家都行动起来，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。人都是有感情的，当关心别人、心系班组荣誉、将班组的事情当作自己的事情来做成为一种习惯的时候，班组文化也就自然的形成了，大多数的优秀班组就是在不断总结小事中渐渐成长起来的。

3.3 创建品牌是班组文化建设的必然成果

班组文化是一种精神和风气，班组文化的形成有赖于制度的建立和贯彻，只有这样才能对这种精神和风气的形成提供坚实的保证。一个班组少则几人，多则十几人，就是一个小团队，就应该有一个团队的精、气、神，班组精神是班组文化的核心，是班组价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组精神风貌的展现，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展的驱动力。班组要注重开展品牌化活动，创建班组文化品牌。努力让班内员工有强烈的主人翁思想，员工就会把工作当成自己的事业去认真完成，会有把企业做大做强的使命感。让员工在企业发展过程中，实现自己的价值，感受企业成功带来的成就感，分享企业不断壮大带来的物质及精神享受，这是主人翁精神的本质。主人翁精神的树立应重视班组文化品牌的建设。班组长要把创特色、搞亮点、树样板作为班组文化品牌建设的目标，从激发班组创新热情，培育班组“特色”上做文章，在班组的文化建设等方面开展“一班一特色、一岗一亮点、一人一建议”等活动。并通过分步实施、典型引导，发挥品牌的带动作用，提升班组整体素质，使班组建设工作不断迈上新台阶。

4 结 语

班组文化建设要以人为本，着眼于满足员工自我实现与满足社会对企业的需要和要求结合在一起，把实现人生的价值与企业的价值融合在一起，创建优秀的班组文化才会“树有木，水有源”，企业才能致力于成为具有持续竞争力的世界级企业。

主要参考文献

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