连锁零售企业预算管理的难点及规范

汪雪行

【摘 要】预算管理是企业管理工作的重要组成，连锁零售企业加强预算管理活动，有利于强化企业内部控制、改善资源配置效率，促进企业经营效益的显著提升。基于此，本文就连锁零售企业预算管理的难点及规范措施展开分析和探讨，以期为相关预算管理工作者提供有益借鉴和参考。

【关键词】连锁零售企业；预算管理；规范措施

近年来，为迎合企业多店铺经营、网络化流通的经营业态，许多连锁经营企业开始引入全面预算管理模式，一定程度上促进了企业经营管理质量的提高，但由于多方面因素的影响，当前企业预算管理工作中依然存在不少的问题，亟需引起企业的重视和关注。

一、连锁零售企业预算管理的难点

1.预算目标脱离企业发展战略

战略是企业为了达成长期的目标、远景和使命而制定的总体行动规划，也是企业预算工作的起点和出发点，一方面，企业战略为预算管理提供了发展的导向；另一方面，预算管理为企业战略目标的实现提供了基础保障。然而，一些连锁零售企业在开展预算管理活动时，只关注短期预算目标而忽略长期发展战略，导致预算活动偏离企业长远战略规划，严重缺乏目标性与全局性，甚至出现年度预算指标与战略目标南辕北撤的现象。同时，预算管理与战略规划阶段性目标的不一致，也会造成指标衔接的不顺利，进而大大削弱了预算管理的效力。

2.预算管理组织机构不健全

现阶段，一些连锁零售企业的管理人员及非财务部门人员都把预算管理看作简单的财务管理行为，认为预算编报、控制等活动应当由财务部门全权负责，而与其他部门的关系不大，导致企业上下的预算管理活动全部由财务部门的预算会计来完成。由于预算管理组织机构的不健全，企业预算管理往往只停留在指标编制的初级层面，不但加重了财务工作负担，而且导致预算管理在各部门的协调不畅、执行不力，进而使预算管理的权威性与前瞻性大打折扣。

3.预算编制与执行的考虑不周全

部分连锁零售企业忽略了预算编制前期的市场调研与分析，只是简单地运用增量预算法，将上一期间的预算或业绩作为基数，再根据预期目标对指标技术进行相应增减和调整。而商业连锁企业在经营模式上的特殊性，使其对宏观经济环境的变化较为敏感，随着时间的推移，企业外部环境不断发生改变，一些历史数据已经不再具備预算使用价值，而企业依然采用闭门造车式的预算编制方法，在预算编制的执行环节缺乏对指标的适时适度调整，整个预算过程过于主观化，严重缺乏科学性与实用性。

4.缺乏完善的考核激励机制

当前，连锁零售企业预算管理工作取得了长足进展，但相应的考核机制并未及时建立起来，不能将预算工作指标落实到具体的责任单位和人员，导致预算管理结果与企业经营成果相脱节，预算执行过多地依赖个人意志而不是依据量化指标。部分企业虽然建立了一定的奖惩制度，但各部门人员普遍对预算工作不了解、不配合，对自身所负有的责任认识不清，使得相关奖惩措施沦为摆设，严重影响了预算管理效果。

二、连锁零售企业预算管理的规范措施

1.整合全面预算管理与长期战略目标

企业应将战略目标作为预算管理的导向标，在对经营现状与未来发展进行综合预测分析的基础上，科学制定中长期的发展目标和战略规划。通常情况下，企业要先制定年度工作计划，然后根据年度计划编制全面预算，再将年度目标层层分解落实到全面预算管理之中，使预算与战略保持一种互动的关系，确保预算管理的过程就是企业战略落实的过程。

2.完善预算管理组织机构

连锁零售企业应当制定与现代企业制度相符的管理体制与治理结构，同时设置预算管理委员会等专职负责预算管理的组织机构。该机构由总经理直接领导、其他各职能部门负责人及相关人员共同组成，在企业预算管理活动中发挥最高决策功能。对于连锁零售企业而言，预算实施的最基本单位就是各级职能部门与连锁门店，故应当分别为这些预算单位设置预算负责人、预算管理员等职位，通过上下结合、分级编制、逐步汇总、授权审批、过程管控等一系列方法，形成领导负责、全员参与、全程监管的全面预算管理格局。

3.采用合理的预算编制方法

连锁零售企业应当加强对市场情况的调研与预判，根据市场环境制定合理的发展规划，科学布局零售网点，提高自身市场占有率。在此基础上，根据企业经营的实际需要，灵活采用弹性预算、零基预算、滚动预算等多元化预算编制手段。其中，弹性预算适用于一些对业务量变化比较敏感的指标项目，一般是以未来预期的业务规模为基础来编制预算；零基预算适用于新开门店或起始阶段的预算，该预算模式只关注期间合理情况，无需考虑历史数据；滚动预算适用于销售指标预算，该预算模式必须考虑前期指标的完成情况，并以此为基础对下一期的预算进行编制和调整，同时将预算期间连续向后滚动推移。

4.主要财务指标准确设定

要保证预算工作质量，必须先保证预算数据的准确性，重点关注以下工作：（1）定满足企业经营管理需要的预算指标体系，并加以定义，以保证预算数据在基础口径上的统一化、标准化；（2）建立标准的预算报表体系，有利于预算报表统一性和完整性，确保预算执行同比性；（3）建立预算编制的数据预测标准：依据标准、流程标准、计算公式标准。

主要财务预算指标为：主营业务收入的预算、商品销售毛利的预算、其他业务收入预算、费用预算。主营业务收入主要反映企业的商品销售收入，采用含税商品销售收入为指标更具直观性。商品销售毛利是连锁零售企业商品进销差价，一般要以专柜为单位，以商品实际进货价格或合同约定条款为依据。同时，可以结合上年各专柜实际销售业绩、单位坪效为基础进行分析预测。其他业务收入主要来源是与主营业务收入相关的价外费用。连锁零售企业的费用按管理者的可控程度不同，可以分为两类：可控费用和不可控费用，对于门店管理者重点考核可控费用。在制订费用预算标准时，将可控费用分成按根据实际需要测定的预算指标、比例预算指标和定额预算指标三类，分别加以分析预测。完整统一的财务指标体系设定，是预算工作质量保证的前提。

5.加强预算执行过程控制

经营标准化是连锁零售企业的最大优势，而连锁零售企业的门店众多，各门店既要执行统一标准，又要根据区域环境、管理基础、人员构成等差异进行个性化管理，这给企业实施全面预算管理造成了不小的难度。为此，企业首先要建立高效、统一的预算管理信息系统，利用ERP软件进行管理信息的准确采集、整理和传输，帮助企业不同预算单位高效参与预算活动并全面共享预算数据，为预算的编制、控制、分析提供有力支持。其次企业应在年度预算的基础上对指标进行细化分解，将其落实到具体的单位和个人，并在期末考核预算执行情况，分析差异大小与产生原因，进而针对性调整后期预算指标，不断增强预算管理的可执行性。

6.提高预算控制的灵活性

连锁零售企业的预算管理是一项十分复杂的工作，其参与人员众多、工作流程繁杂，应当采取一定措施来保证预算控制的灵活性。一般而言，预算内审批宜采用正常或简化的控制流程，超预算审批宜采用柔性的控制流程。同时，要明确授权范围与审批权限，实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算，对于超出授权范围的应报上级预算管理机构审批后再使用超额预算。

7.建立健全考核奖惩制度

企业应当建立完善的考核奖惩机制，为预算管理的顺利实施提供保障。考核应当制定明确的指标，采用合理的考核方式，同时确定有效的执行机制，将业绩考核真正贯穿落实到预算管理的各个环节。在此基础上，根据考核结果奖优罚劣，充分调动相关人员的工作积极性，促进企业预算管理目标的实现。

三、结语

文章以连锁零售企业预算管理的难点为切入点，从预算管理与战略整合、预算管理组织机构、预算编制方法、预算执行控制几个方面探讨了连锁零售企业预算管理的规范措施，多角度入手，旨在全民提高企业预算管理水平，促进企业健康稳定发展。

参考文献：

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