企业全面预算管理体系与方法的探讨

张建刚

【摘 要】全面预算管理是在企业战略的指引下，根据企业对于内部与外部的相关情况所做的分析与判断而展开的一系列预先规划活动，其作用在于能够合理配置企业资源，全面提高企业管理水平和经济效益。目前，全面预算管理已经越来越受到重视并被企业广泛应用。然而很多企业，尤其是中小型企业在全面预算管理实际操作中存在种种问题，严重影响了全面预算管理作用的发挥，使得全面预算管理投入了大量时间和人力，没有见到应有的收效，公司的领导和员工却将此状况归咎于财务部门。本文对全面预算的相关概念、重要性、组织体系、编制方法、编制步骤、预算调整、预算考核等理论方法进行了较详细的阐述，并以中型制造业的一组预算利润执行数据为例，较深入地剖析企业在全面预算管理中出现的几个比较突出的问题和不足，提出完善全面预算管理的若干建议，以提高预算编制的科学性以及预算执行的有效性，使预算分析与考核更为准确合理，真正提升企业的管理水平与经济效益，体现出全面预算管理的价值。

【关键词】企业战略；预算管理；经济效益

当今社会，市场竞争日趋激烈，企业都开始注重向管理要效益，全面预算管理越来越受到重视，但很多中小型企业在运用预算管理时做的并不理想，花费了不少人力、物力和时间，未能起到预期效果。本文较深入探讨了全面预算管理的相关理论，并以中型制造业为例，说明了很多中型企业全面预算管理应用中数据不准确，难以为公司管理提供良好支撑的现状，分析了其主要原因，并提出了改进措施，使广大中小型企业的全面预算管理能够更好地服务于企业，提高经济效益。

一、全面预算管理的概念与作用

1.概念

预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量金额形式反映的特定期间的具体行动计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动所做的详细安排。预算有两个特征：首先，预算要与企业战略相一致；其次，预算是数量化的并具有可执行性。

根据内容不同，预算分为经营预算、专门决策预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等；专门决策预算主要是资本支出预算；财务预算包括现金预算和预计财务报表。各种预算是一个有机联系的整体，一般将由经营预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。

全面预算管理以全面预算为基础，是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

2.作用

（1）规划作用。全面预算就是对未来一定时期经营活动进行的详细规划。

（2）沟通与协调作用。全面预算管理是典型的“一把手”工程，在其支持下，编制过程中各部门能够进行有效的沟通协调、相互通气。

（3）控制与监督作用。根据全面预算的数据，就能对日常经营活动进行有效监控。

（4）考评作用。根据预算的具体数据，比对企业实际经营产生的数据，就能对相关部门和人员进行考核与评价。

二、全面预算管理的组织体系

要做好全面预算管理，就必须有组织和制度上的保障。一般由三个层面构成：全面预算管理决策机构、全面预算管理日常工作机构、全面预算管理执行机构。

1.决策机构

全面预算管理决策机构是全面预算管理的最高权力机构，包括股东会、董事会、预算管理委员会和经理层。其中预算管理委员会是预算管理专门机构，一般由董事长、总经理和其他高级管理人员组成，负责制定颁布全面预算管理相关制度并对预算执行情况进行考核。

2.日常工作机构

全面预算管理委员会办公室是全面预算管理委员会的日常工作機构，主任一般由财务负责人兼任，其他各部门指定人员参加预算管理办公室的工作。预算管理办公室主要职责如下：检查预算管理制度的落实；拟定年度预算总目标分解方案及预算编制草案，报预算管理委员会审定；审核预算初稿并提出修改意见；定期汇总预算执行情况并向预算管理委员会提交预算执行分析报告；接收各部门的预算调整申请并制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决预算工作中的各种具体问题；提出预算考核与奖惩方案，报预算委员会审议；组织预算考核，提出考核结果与奖惩建议，报预算委员会审议。

3.执行机构

全面预算管理执行机构是承担责任并享有权利和利益的企业内部单位，一般为企业内部的职能部门及所属分、子公司，要配合预算的编制并严格执行经批准后下达的预算。

三、全面预算的编制

要做好全面预算编制工作，必须了解各种预算编制方法及其特点，再结合企业的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略，对企业的总预算或预算中的不同部分采用不同的编制方法。

1.全面预算编制方法及其特点

（1）定期预算法。是以不变的会计期间作为预算期间的一种预算编制方法。

（2）滚动预算法。是指随着时间推移和预算的执行，预算期始终保持一个固定期间，连续进行预算编制的方法，一般以年度为预算期间，实行月度或季度滚动。

（3）增量预算法。是在基期成本费用的基础上，充分考虑预算期内的变动因素，结合预算期相关预测，通过调整原成本费用编制预算的方法。

（4）零基预算法。该方法是以零为起点，对预算期内各项支出的必要性、合理性、收入的可行性及预算数额的大小逐项审议，从而确定收支水平的预算。

（5）固定预算法。是以预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制预算的方法。

（6）弹性预算法。是为克服固定预算法的缺点而设计的，是按预算期内各种可预见的业务量水平所编制的，能适应不同业务量情况的预算。

（7）项目预算法。在飞机、轮船、公路等从事工程建设，以及一些提供长期服务的企业中，需要编制项目预算。

（8）作业基础预算法。 适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。

2.全面预算编制步骤

企业编制预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式方式进行，具体如下：

（1）下达目标。企业的最高管理层或预算管理委员会通过对当期预算完成情况及内外部环境变化的分析，结合公司战略，提出下年度的经营目标，经过对经营目标的分解和细化，确定预算管理目标，该目标应先进合理，经过努力能够实现。

（2）分级编制。各部门或单位根据预算委员会下达的目标和编制政策，结合本部门情况，编制预算初稿。

（3）汇总上报。预算管理办公室根据各部门的预算初稿进行汇总，形成公司全面预算初稿，上报公司最高管理层或预算管理委员会。

（4）审查平衡。预算委员会办公室对预算初稿进行审核，看预算初稿是否符合公司战略，是否充分利用了现有资源，是否具有可行性，根据情况与各编制单位进行沟通，提出修改意见。

（5）审议批准。预算管理委员会充分讨论，经过一次或多次修改后，报请公司最高权力机构审批。

（6）下达执行。预算管理委员会将批准后的预算下发各预算执行单位严格执行。

3.预算调整

预算调整是当企业的内外部环境或企业的经营策略发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致企业预算执行结果产生重大偏差，原预算不再适宜时所做的预算修改。预算应保持一定刚性，调整次数尽量少。

四、预算控制与考核

1.预算控制

预算管理办公室要以预算数据为依据对各执行单位的执行过程进行实时监控，并将执行进度、执行差异及分析和改进措施及时汇报给预算管理委员会，以便及时纠正偏差，确保预算指标的完成。

2.预算考核

预算考核就是通过对执行单位的预算完成情况进行检查与评价，为公司奖优罚劣提供依据，进而激发广大员工的工作积极性和主观能动性，更好地完成公司的各项指标。

五、我国全面预算管理的应用现状及存在的主要问题——以中型制造业为例

1.应用现状

以下为某中型制造企业的利润预算及执行情况表。

2.存在的主要问题

通过预算执行情况分析可以看出，该公司预算数据与实际出入较大，差异率最高达66.2%，主要原因如下：

（1）员工普遍对全面预算管理的知识不了解。很多员工认为编制预算是财务部门的事，对自己部门要提供的基础数据报以应付差事的态度，导致数据不准确。在预算执行过程中，不但普通员工随意性较大，一些较高级别的领导也没严格按预算指标进行日常管控。每月的预算分析，也只是例行性报给公司领导，员工对于预算完成情况不了解、不关心，大大影响着全面预算管理的效果。

（2）领导不顾实际地加大销售任务和利润指标。该公司的实际销售收入比预算销售收入少23.15%，实际净利率比预算净利率少66.1%，主要跟老板所下达的预算销售任务过高、不具备可行性有关。在编制预算的时候，公司销售人员普遍认为达不到这么高的销售额，领导认为，定的指标越高，才能使员工更努力，坚持采用这个难以实现的指标，虽然给出了销售额越高销售提成比例也越大的销售政策，希望充分调动销售人员积极性，但实际执行结果，销售费用低于预算销售费用33.6%，高提成因收入达不到而无法实现，导致销售费用低于预算。同时，编制预算的时候，为了达到老板要求的利润指标，极力压缩成本和管理费用预算，实际执行中，成本占收入比73%，比预算成本占收入比68%超出5%，实际管理费占收入比13.3%，比预算管理费占收入比11.5%超出1.8%，最终导致实际净利润比预算净利润低1642.53万元，实际净利率3.56%比预算净利率8.08%低4.52%。

（3）控制与考评缺乏力度。全面预算在执行过程中，没有严格按既定指标进行控制，考核与奖惩执行不严，导致预算完成与否，对执行单位没有什么影响，没有很好的跟员工利益挂钩。

3.实施全面预算管理的对策建议

（1）对员工加强全面预算管理知识的培训与执行情况的沟通

全面预算管理日常机构的负责人要组织相关人员进行全面预算管理基本知识培训，使员工了解全面预算管理的作用、组织体系，预算的编制方法、预算的考核与绩效挂钩等知识，使公司领导和员工充分理解“全面”二字的含义：全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟蹤，坚决纠正“预算是财务部门的事情”的错误认识，使大家意识到，全面预算管理跟自己的切身利益和公司管理与效益都是有密切关系的。

预算管理日常机构的主要人员，尤其是在其中起主要作用的财务人员，也要深入生产一线，了解工艺流程与产品特点，了解一定的业务知识，有利于对各部门预算的合理性进行判断，更好的对广大参与编制人员进行引导。同时，每月的预算执行情况分析不仅要报给公司领导，而且要开预算分析会议，使员工也能及时了解跟自己有关的预算执行情况，对偏差及时进行纠正。

（2）弹性预算编制法的运用

预算指标的设定应结合长期战略目标，客观分析企业内部与外部环境变化，运用适当的分析方法，经过科学预测来确定，而不是老板或领导根据自己的喜好，拍脑门决定。预算指标可以分几个档次，通过编制弹性预算来解决因销售任务变化导致预算严重脱离实际的情况。比如，可以设置三档业务量，乐观的业务量（即老板加大后的任务量），悲观的业务量，基准业务量（即最可能实现的业务量），根据每一档任务量编制相应的生产预算、采购预算、人力成本预算、费用预算、资本支出预算、利润预算、现金流量预算和资产负债表预算。

对于成本费用预算，我们可以把成本按其形态划分为三类：短期变动成本（费用）、固定成本（费用）、长期变动成本（费用）。短期变动成本是其总额随着产量变动成正比例变动，而单位变动成本在相关范围内保持不变，如直接材料；固定成本是在相关范围内不随产量变化而变化的成本，如折旧、租金等；长期变动成本是指在批次、品种等固定情况下不随产量变动而变动的成本，这里的“长期”是指批次、品种可以调整的期间。对于长期变动成本不显著或难以细分的，也可以不使用该种形态，而只区分为变动成本和固定成本。对于费用，如果其随业务量变动不显著的话，也可以不划分为变动费用和固定费用。

通过以上处理，销售业务量、生产量、变动成本（费用）成正比例变动，再加固定成本费用，就可以较好的编制出弹性预算。实际完成的销售任务接近哪一档，就使用该档的预算数据进行预算分析与考核，这样就能够较好的克服实际与预算严重脱节的情况，减少预算调整的发生，使预算分析与考评更加准确、合理。

（3）将考核与奖惩落到实处

全面预算考核内容主要有两个方面：①对全面预算目标完成情况的考核，主要考核各预算执行单位预算指标的完成情况；②对全面預算组织工作的考核，是对预算管理各环节工作质量的考核，目的是提高企业预算管理水平，如预算编制是否准确及时，预算控制是否到位，预算分析是否发现了经营中的问题，所提建议是否切中要害等。

企业要制定全面预算考核管理办法，确定好考核指标体系，注意财务指标与非财务指标，定性指标与定量指标的结合。在实行预算考评时需要激励和约束措施并重，一方面采取激励措施，通过预算考评，使每个员工都了解到自身的不足，激发出更多的工作积极性；另一方面采取约束手段，通过预算考评，能够帮助企业预算目标更快更好的实现。如果只有预算而考评与奖惩没有落到实处，预算就没有权威性，全面预算管理的效果就会大打折扣。

六、结论

凡事预则立，不预则废。如果企业的全面预算管理没有做好，企业管理就容易陷入混乱，对经营发展造成重大不利影响。全面预算管理想要真正起到作用，首先需要主持预算编制的人员掌握好全面预算管理的理论知识；其次要注意加强对员工预算知识的培训与编制指导；最后要灵活运用预算理论，结合单位实际，解决好本公司存在的主要问题，第四要制定好考核指标，将考核与奖惩落到实处。

参考文献：

[1]财政部会计评价中心.高级会计实务.经济科学出版社，2017：140-173.

[2]肖青.企业全面预算管理实务M.西南财经大学出版，2012：43-93.

[3]全国注册税务师执业资格考试教材编写组.财务与会计，北京：中国税务出版社2014：34-38.