中国集团企业价值创造能力藏在哪？

国有企业中集团型与多业务型企业价值创造能力优于单一业务型企业，而民营企业方面则是单一业务型回报能力最佳。

波士顿咨询公司（BCG）近期发布最新报告《打造全球一流的价值创造型企业集团：初露峥嵘，任重道远》。报告分析评估了大中华区大型企业价值创造能力，研究总结国内外领先集团型企业的先进经验与实践，总结十大价值创造举措。报告指出，大中华区的集团型企业在过往十年展现出强劲的价值创造能力，超越全球同类集团型企业在国际主要股票交易市场的平均表现。

同时，BCG与《金融时报》（Financial Times）合作，面向大中华区内约500名企业高管进行问卷调研，评选出大中华区最有价值创造能力企业前二十强，平安、华润、腾讯等大型企业榜上有名。受访高管认为，业务组合管理和资本配置、跨业务创新能力、人才管理和继任计划是企业价值创造最为关键的三项途径。

报告撰稿人之一、BCG合伙人、大中华区企业发展专项负责人罗英女士表示：“由于解读国家总体经济政策准确、储备大量管理人才与能力，国有集团型企业的价值创造能力优于民营集团型企业。其中，国有企业中集团型与多业务型企业价值创造能力优于单一业务型企业，而民营企业方面则是单一业务型回报能力最佳。”

十年大势 乘势而起

自2005至2015的十年间，大中华区经济快速增长，大中华区世界五百强的上榜企业

数量从18家增长近6倍至106家，平均收入也从276亿美元增长到615亿美元，翻了一番。BCG在对大中华区大型上市企业总体股东回报率的研究中发现，82%的企业的总体股东回报率优于市场大盘总体的回报率，这显示出在大中华区“规模运营”是非常重要的价值创造基石。

分析背后原因，政府向大型企业的资源倾斜扮演着关键角色。大型企业的企业形象、经营实力与过往发展成功经历，容易获得各级政府在选择合作对象时的青睐，助其获得融资、土地与人力的优势。例如，为推动文化产业发展，国有银行对国内某大型民营集团的海外投资项目提供快速高额的贷款，确保其投资交易的顺利进行；同时地方政府则联合该集团共同成立影视产业发展基金，推动该集团在当地建立的影视产业园基地的发展。

尽管大中华地区的集团型企业在过去十年的表现优于市场，随着国家经济增速放缓，这样的优势也不再明显。BCG企业发展专项核心领导团队成员、资深董事经理陈文昌援引报告研究数据表示，伴随国家整体经济增速放缓，所有企业类型的相对总体股东回报率都呈现下降趋势。与此同时，收入增长但总体股东回报率呈现负值的“价值破坏企业”从十年期的3%大幅增长到五年期的22%。随着中国市场步入新常态，大中华区的集团型企业将面临四大趋势——经济新常态、企业全球化、兼并重组浪潮以及多变的商业环境——所带来的诸多挑战。

四大优势 奠定竞争格局

总结分析背后原因，主要来自于大中华区集团型企业所具备的四大优势：充裕资本流通、跨行业信息洞察、集团管理人才储备与集团品牌价值。

充裕资本流通：跨行业集团由于布局多元业务种类，可以借由各业务之间自有现金 裕资本流通：头寸的交互流动满足资金需求。BCG观察到过去5年中，在消费电子、建筑、机械、保险、电商零售等行业板块，集团型企业通过灵活、充足的内部资金调动，在洞察国家政策方向、把握行业发展机遇的前提下，能够更加迅速地调动资本投入新兴领域、获得快速扩张，形成单一行业企业难以比拟的优势。此外，针对外部融资渠道，集团型企业通过交互担保或集团背书, 比单一业务公司单独向金融机构贷款更易获得高额低廉的融资。伴随着中国宏观经济增速趋缓，不良率不断攀升，金融机构逐步调整贷款政策，努力降低坏账风险。在这一过程中，大型集团型企业在资金获取方面将更具优势。

跨行业信息洞察：作为发展中国家，行业信息的快速变化与不透明现象在中国尤为 行业信息洞察：突出，能够获得海量信息与数据的企业在竞争中占得优势。通过多元跨界经营或生态系统的建设，集团型企业可以迅速累积跨行业、跨地域的一手数据信息，洞察行业变迁，进而对其业务模式、产品设计、客户服务进行针对性的创新与优化，促进集团内部的协同，从而确保集团型企业在行业生态内的重要地位和持续的信息优势。例如，某互联网集团横跨电商、金融、物流、生活服务与IT等多元领域，借助跨平台信息的整合与共享实现了各业务领域对自身市场的深刻洞察。消费者在其电商、O2O等平台的交易记录不仅有助于其金融业务了解潜在客户的个人风险状况，从而提供定制化的金融产品，同时也可帮助其物流业务更好地预测库存变化；而消费者在其社交媒体平台发布的信息则有助于其电商业务了解消费者个人的喜好，形成信息和数据的流动闭环。平台所积累的海量数据为其IT业务的大数据分析能力提供了良好的发展基础。

集团管理人才储备：在中国的商业环境中 团管理人才储备：集团型企业往往自带庞大生态系统与健全管理能力的形象。除了稳定的升迁通道以及大量的发展机会外, 同时也给在集团内任职的专业人才提供许多政府资源、社会支持与人际关系网络, 因此与小型企业的运作相比, 大型集团型企业在对人才的吸引力优势更为明显。得益于公司品牌和平台资源，大型企业集团相较中小型企业更容易吸引和留住人才。因此，大型集团型企业往往能够维持更系统化、更稳定的管理团队, 持续在稳健成长的业务基础上持续创造价值。

集团品牌价值：品牌在创建扩张后的高知名度，有益于促进集团型企业旗下不同业 团品牌价值：务的快速发展。相较于其他国家，中国的消费者品牌意识更强，品牌优势对企业发展显得更为重要。例如，一家著名医药集团在收购两家药企后，分别对被收购药企的品牌予以背书；借助集团在消费者心中值得信赖的品牌形象，成功增加了消费者对被收购药企产品的信心，帮助其实现收入翻番。

在未来全球经济持续波动、中国宏观经济改革的大背景下，大中华区的集团型企业需要加快思考如何打破依靠收入增长的价值创造模式，建设集团化运作管理能力，实现长期的价值创造。BCG全球化业务专项的全球负责人、资深合伙人Dinesh Khanna建议，集团型企业可以通过以下十大举措实现企业价值持续腾飞：

根据核心能力优化业务组合管理和资本配置

建立集团层面创新机制，增强跨部门的创新动能

建立集团核心价值观并巩固企业文化

强化跨国整合经营能力，把握扩张机遇

制定长期并购战略，支持集团总体业务组合发展

强化投后管理以确保高效整合，实现长期价值提升

优化集团品牌组合管理，成就集团品牌经营综效

侧重集团人才管理与流动，打造管理梯队

建立集团职能中心，提高专业化运作能力

推动集团层面数字化变革，洞察局势快速反应