对成品油管道企业全面预算管理的思考

2017-12-26陈海

当代经济 2017年6期

关键词：成品油管道部门

陈海

（中国石油销售有限公司华南分公司，广东广州201611）

对成品油管道企业全面预算管理的思考

陈海

（中国石油销售有限公司华南分公司，广东广州201611）

随着成品油管道的建设与发展，成品油管道规模越来越大需要强化内部管理控制。以全面预算为抓手，结合成品油管道企业预算管理的特点，健全预算指标体系，通过深化预算信息化应用，加强预算执行管控和完善考核体系等措施，深化预算管理。

成品油管道；全面预算；预算信息化

一、引言

成品油管道企业要充分发挥管道运输优势，实现效益最大化，就要强化内部管理，控制成本费用。全面预算管理是管理控制的关键，通过全面预算管理整合资源、改善经营，从而实现成品油管道企业经济效益最大化。

二、成品油管道企业全面预算管理的特点

1、影响预算因素较为复杂

预算既包括成品油购销的经营计划和差价预算，又涵盖管道运营成本费用预算和新建管道投资资金预算。影响管道企业预算的因素既包括公司经营计划、管输计划，也包括为确保管道安全平衡行而对管道进行的各项评估、维护保养和隐患整治计划等，新建管道的规划也对投资预算有重大影响。影响管道全面预算管理的因素较为复杂。

2、预算重点在于成本管控

成品油管道企业要负责成品油资源的调配运输，将成品油资源从各大炼厂转移至各大省市公司，从而发挥中转的桥梁纽带的作用。成品油管道企业同时要负责管道运营的管理和维护，成品油管道运输相比传统铁路等其他方式运输的最大特点就在于运输成本低。因此，围绕成本管控，通过物流优化、节能降耗等措施，挖潜增效是全面预算管理的管控重点。

3、预算编制难度较大

目前成品油管道企业通常实行的是“机关—管理处—输油站”三级管理模式，管理处、输油站分布在不同的省市区，预算编制通常由“输油站—管理处—机关职能部门”层层汇总编制部门预算和业务预算，最后再到财务部门汇总编制公司财务预算。由于管道沿线输油站数量多，各管理处所辖管线长度及所处地区经济差异等因素影响，预算编制审核难较大。

三、管道企业全面预算管理中存在的问题

1、全面预算指标体系不健全

成品油管道的建设投运的最终目的就是通过低成本管道运输方式取代传统高成本的铁路、水路和公路等运输方式，从而实现企业效益的最大化。如何能使管道投运后产生的经济效益最大化还没有得到足够的重视，不同成品油管道带来的经济效益不能实现横向对比，使企业缺乏做大管道效益的动力。

2、企业领导对预算的重视程度不够

企业领导对预算内涵及重要性认识不够，由于成品油管道企业是高危行业，领导往往是重安全轻预算，认为预算是财务部门的事，预算的编制、实施和控制由财务部门来完成就行了。没有将全面预算与企业战略结合起来，没有深入认识到全面预算是企业战略的具体化和战略目标实现的保障。由于领导重视不够，预算介入不深，往往造成企业资源得不到合理配置，部门之间的配合力度不够，甚至抵触，导致全面预算执行力度不高。

3、部门间的协同效应发挥不到位

主要表现在预算编制、执行和考核三个环节。在预算编制环节，机关职能部门编制归口管理费用预算时，没有与管理处、输油站建立有效的沟通机制，归口部门预算没有以管理处、输油站的预算为基础，容易造成管理处、输油站预算失控；预算考核环节，预算考核主要是财务部门提出，而机关职能部门很少对归口管理的项目提出考核意见。

4、预算信息化管理未得到深化应用

随着ERP系统的普及和应用，ERP的许多功能能增强企业预算的实时动态管理。但企业在ERP实际应用中，由于管理粗放或为了操作简便，对基金管理模块和实际订单等功能的应用往往不彻底，未能真正实现预算的实时监控与动态管理。此外，由于预算数据共享信息系统的缺乏，企业往往收集不到同行业间预算指标的执行情况，不能很好地开展追标对标工作，企业部门间也不能实时掌握预算执行情况，及时纠偏。

5、预算考核机制需进一步完善

主要表现在：一是预算考核指标体系不健全，存在导向不合理的地方；二是预算分解不彻底，考核对象未细化到具体岗位；三是考核内容多局限于财务指标完成情况，对非财务指标关注较少。

四、改善管道企业全面预算管理的对策

1、健全预算指标体系

管道效益是成品油管道企业一大显著特点，也是衡量一条管道建设是否具备经济可行性的重要经济指标。把管道效益逐步纳入全面预算管理中，将有助于更加科学、全面衡量管道企业经营管理成效，同时能对不同管道效益进行对比，为后续新建管道的可行性研究提供借鉴。引入管道效益预算机制，首先应建立一套科学的管道效益评估方法和系统，使企业能够精准地测算出通过管道运营实现的管道效益；其次应针对不同管道设计输量、长度及油源等差异，合理制定预算目标。

2、强化全面预算管理的认识

（1）企业领导应高度重视。全面预算是促进企业战略目标和经营目标实现的重要工具，是提高企业管理水平、增强市场竞争力的重要手段。企业领导应高度重视全面预算管理工作，企业一把手不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，还应将全面预算作为企业一项系统工程加以重视。企业一把手应为预算管理委员会主任，对企业预算负全面责任，并落实各部门负责人为单位部门预算的第一责任人，对本单位的预算负全面责任。只有企业领导高度重视，加强领导、明确责任，落实措施情况下，才能充分发挥各部门间的协同效应，全面预算工作的各个环节才能顺利完成。

（2）加强各部门和全体员工对全面预算管理的认识。企业应加强全面预算管理的宣贯工作，纠正个别部门和员工对预算就是财务部门的事的错误认识，纠正个别部门和员工对部门业务预算编制、实施是在帮财务做预算的错误观点。企业可以通过建立全面预算管理简报或是通过组织开展全面预算管理及应用知识的培训等形式，在企业内部树立起全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的预算管理理念，全面预算管理贯穿企业经营活动的始终，渗透企业经营各部门和各个环节，离不开全体员工的参与和大力支持。各部门、各位员工应从企业大局出发，积极、主动参与到预算管理中来，推进预算的实施，切实提高企业经营管理水平，促进企业战略目标的实现。

3、深化业务预算与财务预算的融合

企业的预算由业务预算与财务预算组成，是集销售预算、生产预算、投资预算、资金预算、直接人工预算和利润预算等于一体的综合预算体系。但是各种单项业务预算最终要归入财务预算报告，通过财务预算表现出来。因此，建立一套科学有效的全面预算管理体系，必须抓好业务部门之间的沟通协调，充分发挥部门间的协同效应，深化业务预算与财务预算的融合。各部门在编制、实施业务预算时应立足大局，而不仅仅是局限于部门个体利益，应从公司战略出发，以公司整体效益最大化为目标，切实做好生产经营预算、投资预算和直接人工预算等工作，保障业务预算的科学合理，得到有效执行。财务预算应以科学合理的业务预算为基础，与业务预算深度融合，充分预计和反映企业财务状况和经营成果，确保预算目标与年度经营目标相一致。

4、实行预算归口负责制

管道企业下属管理处和输油站多，影响预算的因素复杂，如果仅由财务部门负责预算管理工作不现实，也难以实现预算管理精细化。如外管道维护费用由管道管理部门归口管理，则各部门和下级单位外管道维护费用需求和预算均需先提报管道管理部门审批，管道管理部门配合公司预算管理部门做好外管道维护费的预算编制、执行、分析与考核工作，管道管理部门要对外管道维护费用的预算管理分解落实到各部门、下级单位和具体人员，确保外管道维护费用实现全员管理。实现预算归口管理是预算精细化管理的需要，也是落实全员性预算管理的必然要求。

5、注重预算的日常管控

每年年初，财务部门应根据审批通过的预算方案，在进行细致认真调研的基础上，组织将预算项目细化分解到各单位，使预算项目更加具体，各部门的预算管理职责更加明晰。同时将预算指标分解到月和季，按月对预算指标执行差异率进行统计分析，找出预算执行差异的原因，及时改进，通过“以月保季、以季保年”的措施确保年度预算指标的实现。

6、深化预算信息化的应用

（1）充分发挥ERP系统预算管控功能。随着信息化技术的发展以及ERP在企业的应用越来越广泛，企来应全面推广使用ERP系统进行会计核算及各业务流程的管理。通过将ERP基金管理、成本管理和项目管理等模块与全面预算管理进行融合，将企业的成本费用预算通过基金中心或实际结算订单进行下达、将投资计划通过项目管理的WBS进行下达，强化对企业成本费用、投资计划等的实时管控、分析和预警，能够有效实现企业预算的事前和事中控制，防止预算超支。同时财务人员可收集动态数据，对预算执行情况进行对比分析，及时查找发现问题，提出改进措施，为公司经营决策提供依据。

（2）建立预算共享平台和信息系统。企业应建立一套预算管理信息系统，将预算编制、下达和完成反馈情况录入系统，实现预算信息的共享，有利于各部门之间实时掌握本部门预算实施情况，从而不断提升预算管理水平。

7、健全预算考核机制，实现闭环管理

（1）制定科学合理的奖惩制度，树立正确的考核导向。考核是手段，不是目的。对预算实施情况进行考核，最终目的是提升预算管理水平，实现企业经营目标，促进公司战略目标实现。因此，在制定预算考核制度时，要以提升预算管理、实现经营目标为导向，制定科学、合理的考评体系。如在对管道耗电指标的考核，不能简单将电费绝对发生金额作为考核对象，还应结合管道的输送量来衡量，因为管输量越大，越有利于公司经营效益的提升，而耗电量是与管输量密切相关的。对电费指标的考核若只按电费发生金额的绝对数来衡量，则会导致人为调减管输量从而减少电费支出，这样就会形成一种错误的导向损害企业整体效益。因此成品油管道企业电费指标的考核应结合管输量来衡量，在制定考核方案或制度时，可以将对电费使用情况的考核评价调整为单位电费来衡量，如按吨油管输电费来考核。

（2）将预算目标层层分解，明晰责任。将预算目标按“横向到边、纵向到底”进行层层分解，落实到具体的部门、科室和每个员工，做到岗位之间的权责明晰。明确预算责任主体，细化考核对象，一旦出现偏差，能够快速找到问题症结所在。

（3）考核应兼顾财务与非财务指标。成品油管道企业最大的特点是优化运输，节约成本，实现管道运营效益，而反应成本效益的指标主要为财务指标，故企业考核应以财务指标为主。但同时应兼顾非财务指标，如管输损耗率、输油电费的能耗、管道巡线完成率和设备维修率等，将非财务指标设为辅助指标，将有助于预算考核更加全面，更有利于促进实现管道效益最大化。