苏宁云商集团O2O战略转型分析

◎付小宇 徐沈聪 杨凯维 钱亦琳

苏宁云商集团O2O战略转型分析

◎付小宇1徐沈聪2杨凯维3钱亦琳4

苏宁电器集团经过二十多年的发展，已经是电商领域四大巨头之一，然而相较于其他电商巨头仍有很大差距。本文对苏宁转型战略进行深层次分析，并用FAS法分析苏宁战略转型面临的挑战，最后提出相应建议。

苏宁现状

苏宁创立于1990年，已成为中国零售行业领导性的民营企业，在中日两国均拥有上市公司，目前已拥有苏宁云商﹑苏宁置业﹑苏宁金融﹑苏宁文创﹑苏宁投资﹑苏宁体育六大产业集团。近年来，苏宁集团谋求从传统家电零售企业向现代互联网集团转变，先后进行了建设电子商务平台苏宁易购，与阿里巴巴集团战略合作等多次重大战略举措，但相比于其他电商和互联网巨头，半路出家的苏宁，其转型显得颇为艰难，在白热化的市场竞争中面临了严峻的挑战。

苏宁转型战略概述

着力打造苏宁云商O2O模式创新战略：成功完成战略转型，苏宁开启云商模式，推出 O2O（online to online）创新模式，力求整合苏宁线上线下优势。首先，门店升级改造，细化门店标准，推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”三位一体的布局，开启EXPO超级店战略，提高单店经营质量，推进线上线下融合。第二，于2013年正式更名苏宁云商，打造O2O全渠道经营与“一体两翼”的互联网零售战略。实施了三大经营事业群，60个大区，和28个事业部的新型组织架构，打破组织壁垒，实现线上线下同价政策，打破渠道壁垒，开放平台，打破供应壁垒。于2015年开创了O2O模式的标志性产品—苏宁易购云店，实现了多端口多商品与移动支付手段的全面融合。第三，不断进行市场拓展，加快二三级市场开发力度，二三级市场新开店面数量达到新店总数的70%，二三级市场店面数量于2014年达到64.5%，并大力推进日本港澳市场的发展。着力推动移动端市场开发，运用WIFI部署，移动支付，扫码推广等多渠道手段应对移动端市场发展的趋势。

实行“去电器化”战略，推动多元化经营转型：苏宁在拓展产品线的同时，着力强化自营物流系统构建，目前仓储规模总面积将近500万，快递网点达到6267个，着力提升末端运送能力，提高社会化业务比重，使之摆脱零售业务的辅助性角色。

多次进行收购与战略合作，全面提升互联网竞争力：为了推进转型，获取互联网运营技术，快速提升互联网竞争实力，苏宁采用了收购知名IT企业，与战略合作的办法。2013年10月，苏宁投资视频网站PPTV，双方将推进会员账户互通﹑支付系统互通，搭建引流通道。与PPTV的合作将有助于苏宁抢占多屏入口，丰富数字内容产品经营，打造全新的互动购物体验，成为苏宁互联网零售战略发展的新的支撑点，并在市场竞争中获得庞大的优质客户群体。

苏宁战略转型面临的挑战—基于FAS分析法

适宜性（Suitability）

战略转型树敌过多，面临激烈的外部竞争：

B2C市场竞争激烈，对手众多：苏宁大举踏入B2C市场，将直面阿里巴巴，京东，亚马逊三大IT巨头，聚美优品等新兴电商企业，以及国美等同样开始互联网转型的传统电商；此外众多制造企业均开始涉足B2C领域，搭建自己的电商销售网站。苏宁在财力，管理体制，技术实力，人力资源等诸多方面相比对手并无绝对优势，这使得苏宁的转型之路充满荆棘。而根据艾瑞咨询的数据，苏宁在2015年B2C市场份额不到3%，自营B2C市场份额不到7%，

与京东，天猫等业内巨头差距巨大，苏宁的战略转型也因此挑战艰巨。

多元化道路充满荆棘，对手实力强劲：苏宁先后进军金融，体育，文化等产业，但其在相关产业进入时间相对较晚，收购对象之前在业内表现不佳，难以在较短时间内取得成功。以体育为例，意大利国际米兰目前则与皇马，巴萨等豪门球队在财务状况和经济实力上都差距明显；而在文化影视领域，苏宁又远落后于万达集团；总而言之，多元化战略给苏宁树立了更多的强敌，加剧了苏宁在转型上的挑战。

接受性（Acceptability）

财务指标表现乏力，难以符合股东预期。苏宁从2012至2015年销售毛利率呈逐年降低的趋势，甚至在2015年毛利润为负值。这也虽然整体来说苏宁的毛利率略高于京东，但是由于扩张过快，而且整个电商市场行情价格战愈演愈烈，苏宁的盈利情况不容乐观。特别是在B2C电商市场交易份额中，苏宁在整个市场的比重不升反降，表明苏宁在电商销售上遭遇了严重挑战。

实现性（Feasibility）

集团现有资源难以支撑扩张转型需要：

财务资源：苏宁易购自上线以来一直处于亏损状态，并于2012年苏宁首次出现负利润。净利润的下降会导致现金流的降低，没有稳定的现金流支撑，股价就会受到波动。直接导致苏宁的股票大起大落，进一步导致融资成本上升，融资更加困难，发展受阻，盈利能力进一步受到威胁，未来现金流进一步减少。这一恶性循环就是苏宁现在面临的资本困境。未来苏宁扩张仍然需要巨额资金，但目前苏宁现有的融资能力和财务资源将难以满足需要。

物流资源：苏宁易购的技术和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了其物流配送服务的准确性与时效性。其主要表现是：缺少物流策划﹑组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少；发展滞后，专业化﹑信息化﹑标准化仍然欠缺。并且，其自由配送车辆占大多数，制约了第三方物流的发展。尽管随着物流体系的逐渐完善，苏宁云商在物流方面的投资已经逐渐成效，但其还远远不够，物流速度和服务质量在消费者中声誉不佳，严重影响了苏宁的进一步扩张，其次苏宁在三四线城市和农村的地区的物流建设仍然十分欠缺；家电产品对于物流配送要求极高，物流实力更是电商的生命线。但苏宁目前的物流能力还难以实现其宏伟的战略蓝图，苏宁仍需对物流进行大力建设。

供应链资源：苏宁作为老牌家电零售企业，其在家电方面拥有良好的供应链建设，但近年来，格力等部分国内知名家电企业开始脱离卖场自建销售渠道，并对于苏宁提出先款后货的要求；这不但影响了苏宁现金流，更削弱了其对于供应商的议价能力；如果越来越多的知名家电企业开始自建销售渠道，无疑会给苏宁的货源供应和销售带来极大的冲击。此外，苏宁虽力推全品类商城，但除母婴产品之外，苏宁在服装，食品，图书等其他大众消费品上依然缺乏稳定可靠的供应商；相比于京东等知名电商，与其他行业知名企业合作基础薄弱，难以争取到足够货源和优惠定价。缺乏可靠供应商将是苏宁去电器化战略面临的艰巨挑战。

（作者单位：1，2，3.重庆理工大学；4.天津财经大学）