组织学习助推组织变革问题研究

文/董 飞，郑州升达经贸管理学院管理系

组织学习助推组织变革问题研究

文/董 飞，郑州升达经贸管理学院管理系

本文摘要：在中国经济新常态下，供给侧改革驱动企业转型发展是一项复杂的系统工程，落脚点是组织变革和战略调整。本文通过分析组织学习克服组织惯性，进而推动组织变革创新，揭示学习型组织与企业组织变革的关系，推进企业战略调整。

组织学习；组织惯性；企业组织变革

新常态下的企业组织变革推进过程，是以适应环境为目标，以变革目标为导向，依托建立学习型组织打破组织惯性，从而实现组织变革创新和模式运行创新，进而实现企业的战略调整和组织变革，以适应当前产业转型升级及供给侧结构性改革背景下提出的发展要求。

1 组织学习推动组织变革

组织学习是企业战略变革的原动力，组织惯性作为企业组织变革的主要阻力，其大小来源于组织惯例、战略管理者心智模式、组织结构、组织文化、核心能力五个方面作用力的综合作用。组织学习能够对组织惯性的五种作用力产生积极的效用，促使组织惯性演化，导致企业成功战略调整和组织变革。

1.1 组织学习与组织惯例

对于组织惯例的研究，Gersick和Hackman认为组织惯例是一种行为规范，Cohen则把组织惯例看成是一种规则、规章、操作规程等，Hodgson和Knudsen则认为组织惯例是一种思想或者行为的倾向。从组织惯例的研究可以看出来，组织惯例可以是一种正式的组织制度确定的规范，也可以是一种非正式组织关系确定的行动方式或思想倾向。组织惯例对于维护维持组织现有的正常运行状态具有积极作用，但同时对于寻求变革的组织来说，组织管理同时形成了一种固化障碍。而通过组织学习，组织成员可以获得新知识、产生新看法，进而发生思想和行为方式的转变，促进惯例变异，推动组织惯性演化，支撑新的企业战略。

1.2 组织学习与心智模式

心智模式是一种思维定式，是我们认知事物的习惯和方法，同时指导我们的行动。当这种思维定式所认知的事物与外部环境形势相一致，则能有效的指导我们的行动，而对于寻求战略变革与组织变革的企业来说，往往是外部环境发生新的本质上的变化，原有的心智模式所指导的行为已经不相适应，成为组织变革的障碍。通过组织学习，能够有效改善组织成员的心智模式和组织内部的认知结构，从而达到改善战略管理者心智模式、克服组织惯性的目的，促进企业组织变革成功实施。

1.3 组织学习与组织结构

比较典型的组织结构包括职能型组织结构、事业部型组织结构、区域性组织结构和矩阵型组织结构，无论是哪一种组织结构都是层级组织，层级结构一方面保证企业正常运行，同时也为组织变革形成了一种固化障碍。没有绝对好的或者不好的组织结构，每一种组织结构都有自己的优缺点，组织必须选择与公司战略和外部环境因素相适宜的结构，才能促进企业发展。面对日益复杂的外部竞争环境，就要求企业的组织结构有更多的柔性，来适应日趋激烈的竞争。通过组织学习，推动组织结构柔性化方向发展，对于克服组织惯性，成功实施变革有重要作用。

1.4 组织学习与组织文化

组织文化根深于企业组织成员的思想中，当旧的组织文化与新的企业战略不相适应的时候，会对企业战略实施和企业组织变革产生巨大阻力。只有通过组织文化转型与战略相适应，才能保证组织变革成功实施。组织文化转型本身就是组织学习的过程，现代社会的发展要求终身学习，通过培育培养学习型组织塑造学习型组织文化，对于克服组织惯性、成功实施变革具有持续重要作用。

1.5 组织学习与核心能力

根据C.K.Prahalad和G.Hamel的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，组织发展独特技术、开发独特产品、创造独特营销手段的能力都是企业核心能力。企业核心能力能够为企业带来持久竞争优势，这也是核心能力判断的唯一标准。当企业核心能力发生变迁，原有核心能力不能适应环境、战略要求，而又继续主导企业发展，势必会阻碍企业发展，这就是所谓的核心能力刚性。如何打破核心能力刚性，这就要求培养一种快速适应环境、战略变化的能力，叫做动态能力。而通过组织学习，才能获得快速整合企业资源、能力形成新的核心竞争力的能力，才能获得动态能力。依托组织学习，培育培养动态能力，打破核心能力刚性，促进组织惯性演化，推进组织变革。

2 企业组织变革的创新方向

产业转型升级上升为国家战略，企业面临错综复杂的环境，包括国内市场和国际市场竞争日益激烈，带来机遇的同时，也面临了更多的新形势下的挑战。面对新环境、新问题，需要企业组织发生新变化。通过组织战略调整倒逼组织变革，适应新战略、新环境。组织结构变革作为组织变革的主要组成部分，通过研究国内外的优化趋势，扁平化、弹性化、网络化、虚拟化、柔性化等是供给侧结构性改革背景下产业转型升级与企业组织变革的创新方向。

2.1 扁平化。传统的金字塔式的组织结构具有诸多缺点，包括由于层级过多导致信息沟通不畅和信息失真，管理人员人数较多效率低下，决策权力集中高层而底层员工参与度低下等。通过减少管理层级、精简管理人员、增加管理幅度，实现组织结构扁平化方向发展，便于信息沟通，提高管理效率，节约了管理成本，增加了组织创造活力，更好的使中低层管理人员参与到决策当中，有效克服纵高型组织结构缺点。同时，扁平化组织结构为企业组织变革进一步优化发展提供了拓展便利，更具敏捷性和柔性。

2.2 弹性化。弹性化组织结构以组织目标为导向，建立的一种非固定的企业内部的结构组织。这种组织结构企业资源整合灵活，市场反应敏捷。这种结构组织内部的小组成员可以是专职也可以是兼职，以完成特定组织目标为目的，目标完成即完成使命并解散，建立迅速且针对性强，解散利益阻力小。弹性化组织有效的解决了集权和分权、稳定与发展变革的问题。在西方企业的实践当中，更多的是企业中的弹性化结构组织和常规结构组织结合使用，弹性化组织更多的是针对突发性的市场变化，新产品、新业务的开拓等。

2.3 网络化。对于组织来说，网络化意味着组织的成员不断变化且组织内部单位具有一定的相互独立性。一种是外部网络化，即相互独立的企业之间通过一定的契约形式建立的一种利益共同体，比如企业以集团化的形式组建和拓展，保证了集团内部各企业之间的信息资源共享，同时也实现了集团业务多元化，分散了经营风险，产生协同效益；比如连锁化经营，建立了网络化的销售体系，这是企业的某项业务实现网络化发展。另一种是内部网络化，当前企业组织结构逐渐趋于扁平化，目的是为了适应日益复杂的市场环境，在扁平化的组织结构下，企业内部不管是职能式的组织结构还是事业部式的组织结构，各职能部门或各事业部式都直接接受高层领导，但同时各执行部门之间的联络也在增加，结构形式和内部信息沟通方式正在趋向网状化发展。此外，信息网络化传递也成为趋势，随着计算机网络信息技术的快速发展，企业与企业之间、企业内部之间逐渐实现了数字化网络化的信息传递方式和人际沟通方式。网络化组织结构模式，或是在企业之间，或是在企业内部之间，或是在企业某一业务领域实现了信息共享、资源共享，节约了人力、物力、财力，是一种灵活高效的共赢组织结构模式。

2.4 虚拟化。虚拟化组织结构本质上是弹性化组织结构和网络化组织结构的结合升级版。较弹性化组织结构而言，虚拟化结构组织的建立更加灵活和敏捷，建立的方法手段和载体更加契合知识经济时代；较网络化组织结构而言，虚拟化组织结构对网络化的要求更加极端。首先，虚拟化组织需要建立在一定的实体资源之上，组织成员共享实体资源，共担成本，共同协作生产，向市场提供产品或服务；其次，虚拟组织成员以一定的契约方式进行合作，以电子网络作为沟通协调手段，工作地点自由；另外，组织合作成员身份灵活且保持一定的独立性，合作更加柔性，在合作契约的前提下，能够随时根据市场变化快速建立、快速分离；最后，虚拟化组织拓展方便，通过战略联盟等手段拓展组织边界。因此，虚拟化组织结构既具有企业一体化性质，又具有自由市场交易属性，方式灵活敏捷，且符合当代社会、经济的状况。

2.5 柔性化。柔性化组织以目标为导向，以共赢合作为基础进行团队建设。各部门之间、各层次之间的员工相互信任、合作和信息共享，通过团队来实现个人价值和公司使命，战略决策更多采用的是上下结合的模式，集思广益并建立信息共享系统平台。可以说，柔性化组织集扁平化、弹性化、网络化、虚拟化组织的部分优特点于一体。比如以市场需求为导向建立的弹性化组织结构；以扁平化组织结构的要求设置管理层级；以网络化、虚拟化组织结构的方式拓展组织边界，且组织边界更加模糊，可拓展性更强。

3 结语

通过组织学习克服组织惯性，进而推动组织变革创新。在知识经济条件下，现代企业组织的发展呈现出的组织结构扁平化、组织关系网络化、组织规模小型化、组织边界柔性化这些趋势。在产业转型升级成为国家战略的大背景下，各类企业要结合行业特征、自身特点，通过构建学习型组织，以政策和市场为导向，抓住机遇，选择符合企业实际情况的组织变革创新方向，进而加快企业转型升级供给侧改革步伐。

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董飞（1985.10-）男，河南新乡人，硕士，主要研究方向为工商管理、管理科学。