人力资源转型业务合作伙伴模式如何有效落地

张岳

人力资源转型业务合作伙伴模式如何有效落地

张岳

传统的人力资源管理更多的是为企业提供基础的人力资源事务性服务，其职能已经无法适应现阶段企业战略发展的需要。20世纪90年代末由戴维·尤里奇提出的人力资源业务伙伴管理模式，给企业人力资源战略发展带来了新的希望。本文对传统人力资源管理向人力资源业务伙伴模式转化的优势进行了分析，并提出相应的落地方案。

传统人力资源管理转型的必要性

传统人力资源管理是通过模块划分的方式，对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行总结，具体分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。每一模块都承担着政策制定、体系建设等策划性工作，以及繁杂、重复性高的行政事务工作。这种工作模式已经逐渐无法满足企业人才战略发展的要求。

阻碍人力资源战略管理水平提升。人力资源管理者绝大多数时间忙于应对各种事务性工作，不能保证足够的时间和精力去研究企业真正的战略需求，更无法为各个业务部门提供差异化的人力资源服务，使人力资源管理水平仍停留在人事管理阶段。

影响日常事务的处理效率及质量。人力资源管理者要兼顾管理政策制度的制定与实施，又要充当“救火队员”的角色，及时解决各种突发事件和企业内部存在的矛盾，还要面对广大员工提供各种人力资源相关的日常服务，这导致人力资源的管理效率和质量难以提高，同时也是造成员工对人力资源管理不满意的主要原因。

对业务部门的人力资源支持不够。面对企业不同业务发展对人力资源提出的各种要求，人力资源管理者往往由于对业务了解不足，难以主动发挥专业价值，提供个性化的专业解决方案，导致业务部门对人力资源管理的认可度不高。

人力资源业务合作伙伴模式

人力资源管理的发展经历了从初期的人事管理、到基于职能业务的六模块管理、再到现在的战略性人力资源管理。随着“人”在组织发展进程中的重要性不断提升，人力资源部门要想将自身的专业价值转化为组织的使用价值，贡献更多直接的商业价值，在组织中获得更稳固的地位和更长远的发展，人力资源管理模式就需要顺应市场的需求进行转变，直接加入到业务发展中。这就成为了传统的人力资源管理转型人力资源业务伙伴模式的驱动力。

模型概念。戴维·尤里奇在20世纪90年代末提出“人力资源管理三支柱”模型概念，其核心思想是将“人力资本”当成一项业务来经营。人力资源部的定位不再是职能导向，而是转向业务导向。人力资源部要像业务部门一样运作来实现业务增值。在这个单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术等。在三支柱模型的核心思想下，人力资源管理部门组织结构被重新设计、一分为三，分别为：人力资源专家(HRS)、人力资源共享中心（HRSSC）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）。其中，人力资源专家(HRS)是由企业内部薪酬福利、组织结构、绩效管理等方面的专家组成，为企业提出人力资源管理建议，提供人力战略支持，设计以业务为导向的人力资源政策、工作流程，为组织变革服务。人力资源共享中心则（HRSSC）是指在劳动关系、工资发放等基础工作方面为企业提供全方位统一服务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，负责企业的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实。

优势

人力资源专家能够发挥专业特长，真正成为企业的战略助手。人力资源业务伙伴模式下，人力资源专家（HRS）发挥专业特长，根据HRBP提供的业务需求，制定和设计政策、流程和专业的解决方案。从企业宏观战略出发进行人力资源方面的规划，更多地从战略层和策略层面为人力资源管理提供技术支持。

人力资源共享中心提供服务，提高工作效率，促进流程规范化、标准化。企业琐碎繁杂的人事事务把人力资源部门压得喘不过气，而人力资源业务伙伴模式下的人力资源共享中心（HRSSC）提供这样一个基础性工作的服务平台，通过资源整合，提供高效的标准服务，解决了大部分重复性事务，帮助HRBP从琐碎的事务性工作中解脱出来。共享中心拥有涵盖人力资源各职能模块的信息管理系统，如：人员招聘及配置、培管理训、劳动关系管理、员工自助服务等。

HRBP提供更适合业务发展的人力资源服务，提高员工对人力资源部门的满意度。

人力资源业务伙伴模式下，HRBP是核心组成部分。作为人力资源部与业务部门沟通的桥梁，HRBP既熟悉实际业务，又熟悉人力资源管理各职能模块，在企业中主要扮演四种角色：战略伙伴——负责基于组织战略目标设计并推行支撑措施；运营经理——负责人力资源管理政策制度和流程规范的推行实施并保持高效运转；人力资源管理解决方案提供者——负责针对业务问题提供完整的解决方案；员工关系管理者——负责调解组织内部各层矛盾，维持员工与组织稳定和谐的关系。企业的HRBP常驻在业务部门和一线业务员工一起工作，直接服务于业务经理。一方面促进人力资源理论在业务拓展中不断深化实践的力度；另一方面伴随服务优化能对业务发展提供更针对性的人力资源服务。

人力资源转型业务合作伙伴模式如何有效落地

战略领先，合理推动人力资源部门转型。人力资源业务伙伴模式运行目的并不是为了建立一种新的管理模式，更不是为了分拆人力资源部，而是为了让人力资源管理更好地支持业务、引领业务、甚至创造业务。支持、实施企业战略是人力资源业务伙伴模式的核心使命。只有从战略视角来策划企业自身的三大支柱体系，才能让人力资源部在实际工作中预判行业发展趋势和瓶颈，提前储备相应的人才，进而制定相应的规划和格局。

选择正确的、符合自身需求的人力资源业务伙伴管理模式需要考虑多种因素。首先，企业的组织架构决定了人力资源内部的职能细分，即HRBP的定位；其次，企业的规模和业务范围也决定着HRBP能否在其具体岗位上发挥作用：规模越大，业务领域越多，对专门的人力资源业务伙伴体系需求越强烈；业务单一、人员较少的小型企业只需一个人力资源经理足以应付其中的工作任务，再设置HRBP岗位可能出现工作的重叠，多线领导，造成管理的混乱。

实施步骤清晰，三支柱高效互动。人力资源业务伙伴管理模式的实施要注意“三支柱”构建的先后顺序。首先，企业应先搭建人力资源专家队伍，它是人力资源业务伙伴模式实施的核心和前提。而人力资源共享中心需要用从专家队伍获得工作的制度、工作标准。在专家队伍建立之后，根据所获取到的工作标准，企业就可以搭建人力资源共享中心，它可以为HRBP提供支持和服务。最后就可以构建HRBP团队。

“三支柱”搭建完成后，还需要进一步的优化工作流程，使得各自的分工能够形成一个闭环，相互作用，保证人力资源业务伙伴模式的正常运行。三支柱功能互动机制设计应符合效率原则，不管是数据分析传输，还是跨部门信息沟通等各个环节的运转将更加频繁、高效。

直线经理的HR素质与BP的业务素质“双提升”。企业的HRBP在整个人力资源管理中扮演“通才”的角色。成功的HRBP应当具备敏锐的业务意识，能够发现业务进行中有关人力资源管理方面的问题并进行阐述和有效解决；能够洞察业务发展的方向，同时对行业中的大环境和企业内部的小环境都做到了如指掌，遇到具体问题是具备分析能力；个人能力方面要有扎实的专业基本功，并且需要具备沟通能力、聚焦（内部）客户的能力、创新能力、建立关系的能力等。

建立一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队，方法有两种：一是从人力资源管理从业者中选拔既精通人力资源专业知识，又理解业务背景的人才，并通过在业务部门的上岗实践提升业务敏锐度；另一种是选拔业务主管中管理经验丰富的人才，对其进行系统的人力资源专业理论知识。如果对于人力资源管理成熟度不高的企业，可先建立人力资源业务伙伴的理念，将人力资源部门能力最强的员工派到重视和支持人力资源工作的业务部门去进行HRBP试点，专业化程度得到提升之后再做进一步的考虑。

（作者单位：对外经济贸易大学保险学院）