企业建立财务共享中心的优势和挑战

2017-12-25罗云中国石化财务共享服务中心东营分中心总账报表运营部

新商务周刊 2017年23期

文/罗云，中国石化财务共享服务中心东营分中心总账报表运营部

企业集团如果不能及时应对内外部环境的变化，或者反应过慢，将严重威胁到其生存与发展。在当前知识经济条件下，企业的管理中对人才的管理、对财务的管理变得尤为重要，这也是企业在竞争激烈的环境中致胜的重要法宝。

1 建立财务共享中心所遇到的挑战

1.1 财务共享中心的定位不明确

很多企业在构建财务共享中心的过程中，都没有对当前企业运营情况以及今后的发展策略标准进行明确，没有根据企业发展状况合理的制定财务共享模式，进而使得企业没有对财务共享中心的重要性有所了解，无法实现财务共享中心的合理定位。在运用财务共享中心的过程中，完善和优化方面都会受到约制，调整的位置也会发生反弹。由于在构建财务共享中心时，总是会出现定位不清晰的状况，影响企业的管理水平。针对上述状况，企业可以结合自身情况来合理的构建定位标准，从而保证财务共享中心的顺利构建。

1.2 财务共享中心相互的关系缺少清晰性

我国很多企业都构建了财务共享中心，对于大型企业来说，构建了两个以上的财务共享中心，其工作特性主要显现在规划以及财务交易等方面，企业开展这样配置的主要因素就是其工作本质以及范畴存在较大差距，并且多个财务共享中心能够构建对应的活动备份。在企业运营时，一旦发生突发事件，就会使得其中一个财务共享中心无法照常运营，这时其他财务共享中心能够快速接管。然而，结合我国企业财务共享中心构建状况来说，财务共享中心之间具备一定的隔阂，使得业务运行无法满足企业发展需求，并且给其带来严重影响，由于财务共享中心相互的关系缺乏清晰性，导致整体的服务水平不高，工作效果较差，进而阻碍企业更好的发展。

1.3 高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。另外总部对分子公司的管控较大，在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

2 企业集团构建财务共享服务中心的具体措施

2.1 创建财务共享中心的关键因素

要创建企业集团的财务共享服务中心，首先要明确企业集团财务共享服务中心的建设目标，然后对集团各分子公司的财务管理现状进行调研，在对各个分子公司的分布、资产规模、管理架构以及相关业务进行系统整理的基础上，梳理流程，优化流程，甚至重新构建流程。流程的优化阻力会较大，所以需要管理层尤其是一把手的全力支持，否则很难建立起真正的财务共享服务中心。推进过程中，可采取分步实施的办法，先成立地区性的财务共享服务中心，然后根据实施情况再进一步进行整合，最终建立全集团的财务共享服务中心。新的财务管理模式的出现势必会对传统的财务管理模式造成冲击，而新的管理观念、新的工作方式的落实也肯定会使得会计人员难以适应。这就要从平时的具体措施和人员思想上入手，先从改变管理层人员观念开始，逐步普及到基层工作人员身上。

2.2 加强信息技术的应用

财务共享服务中心的建立会考虑多种因素。出于成本考量，有些企业集团的财务共享服务中心与集团总部办公地不在同一地区，因此，必须加大信息化投入，加强信息系统的建设，依赖数字信息技术，真正实现互联网框架下财务管理系统的高效、便捷与安全。

2.3 构建企业财务人文规划

现代企业财务管理要不断的进行实际人才管理，员工是整个企业的关键所在，柔性化的财务管理是依靠“以人为本、塑造价值”的理念构建企业财务人文规划。一个企业如若能让每一个员工都积极参与到财务管理中来，其财务管理才是真正地取得成功。要想做到，财务管理要站在员工的角度，倾听员工内心想法，关心尊敬员工，利用感情投资、激励尊重、心理沟通等引导和激励的手段，调动员工的积极性与主动性，发挥企业员工的天赋和能力，帮助员工实现个人的价值，同时员工能够通过自己的所长推动企业建设，建构柔性化的企业财务管理文化，这样的形式能给企业创造长期价值，也能够体现出柔性财务管理模式的优势。

2.4 高层承诺、领导变革

作为企业高层，首先要明确通过这个财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去；由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控其财务状况。

2.5 展现前景，反复沟通，决策、执行透明化

抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高层管理者改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“共享服务中心是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。