独立考核背景下的分理处管理方式考量

文/张晖宁，江苏紫金农村商业银行股份有限公司江宁开发区支行

独立考核背景下的分理处管理方式考量

文/张晖宁，江苏紫金农村商业银行股份有限公司江宁开发区支行

对隶属于二级支行的实行独立考核是在农商行推行扁平化管理模式的题中之义。扁平化管理模式不仅能够减少管理层次，缩短管理半径，提高工作效率，而且也有助于推动分理处的业务发展。但此中管理模式的“双刃性”的另一面则是对分理处拥有最终业绩考核权和业务决定权的农商行成为了分理处直接的管理者，这对于农商行来说会导致其管理跨度过大，管理链条过长，另一方面对于二级支行对分理处的管理权也受到了冲击，加上分理处受自身利益驱动等影响因素，最终增大了分理处运作的风险性。因此对实行独立考核的分理处的管理应加以更为深入的思考。

1 二级支行与分理处的关系界定

1．1 二级支行与分理处的传统关系

农商行承受于农村信用社体制，虽是在市场经济条件下转型的股份制商业农商行，但与传统的类似于行政管理的经管体制并没有完全厘清。二级支行与分理处之间的关系也延用此种体制，行政色彩浓厚，二级支行对隶属的分理处所有事务行使管理权，分理处缺乏独立的人事权和财务方面的权，最重要的利润考核也由二级支行统一考核，分理处为二级支行的单纯内部分支。此种模式不仅缺乏灵活性，而且严重影响分理处工作的积极性。

1．2 扁平化管理模式下的两者关系

扁平化管理模式是通过拓宽管理幅度，减少管理层次来提高管理的效率和企业竞争力。农商行对分理处实行独立考核也是扁平化管理模式的必然延伸。独立考核分理处使分理处的财政权利和业绩情况基本收归农商行，有助于农商行更直接地了解分理处的全面情况和实际业务，也有利于分理处将自身的优势资源展现出来。但在此种情形下，分理处从二级支行的管理中部分脱离，也不在完全受制于后者，二级支行原有的管理权不可避免的受到了冲击。

2 独立考核带来的关系冲突

2．1 分理处的管理权冲突

分理处在拥有独立考核地位后，其自身的自由裁量权和业务发展权有了更大的扩充，地位也随之会有所提高，这从实质上弱化了二级支行对分理处的管理地位和领导权限。更为重要的是对分理处的业绩和利润的独立考核权会使二级支行失去对分理处最重要的权利——财权的控制。与之相反的是，由于农商行拥有了对分理处的利润这一关键因素的考核权，再加上扁平化管理的助推，使得农商行可能成为分理处实际上的直接管理者，最终形成分理处拥有双重的直接管理者。这必然会造成农商行、二级支行和分理处三者之间在对分理处的管理权限上出现冲突。

2．2 二级支行与分理处的利益冲突

实施独立考核后的分理处，与隶属的支行的利益多元，目标多元的趋势，而在以业绩论英雄的利益观念主导下，二级支行会首先以自身利益出发进行运作。而分理处同样为维护自身的利益的主体，有自身经营目标。利益和目标的冲突，导致都在利己观念主导下的双方会不断出现争夺资源的情况。利益的争夺是双方产生冲突最主要的原因。

双方都在以利益为主导的观念下会产生争夺资源的状况，而处于相对弱势的分理处将艰难在竞争中取胜，这是双方产生冲突的最主要原因。以笔者所在的二级支行和分理处为例，分理处为独立考核的分理处，有自身的业绩要求。支行与分理处的矛盾之初是因争夺一份贷款而起，分理处为此项贷款的发起者和探索者，但在之后的程序中，支行却单独地开展了此次业务，使得分理处业绩受到明显影响。而后在奖金分配上特别是待分配项的分成比例上也多次出现矛盾。这不仅造成双方关系的紧张，最终有可能导致双方的经营目标都难以实现。

3 对于独立考核和管理方式的建议

组织结构的有效性和高效性取决与组织结构内部的运作的协调性。在目前仍无法使得分理处完全独立的情况下，笔者建议将分理处的事务管理权和业绩考核权彻底分开。农商行拥有分理处业绩和利润的考核权，而分理处的其他管理事务在程序上仍由二级支行统一管理。

3．1 二级支行行使直接的有限管理权

二级支行应保留对分理处的直接管理权，如人事管理权，业务主导权和指挥权。使得二级支行更多地承担单纯的管理职能，逐步使其转变为在提升经营层次和业务水平上发挥主导作用。并且在程序上坚持二级支行对分理处的管理权。分理处除有关业绩考核和奖金事项的其他事务仍必须向二级支行汇报，由二级支行统一管理和安排。使其成为整个二级支行的管理中心和业务主导中心。

但二级支行不应与具有独立考核权的分理处在业绩和利润上再有所牵连，即有限的管理。如果业绩的考核仍部分的操控在二级支行，就有可能出现二级支行将某些影响业绩项目如不良贷款转嫁给分理处，使分理处在整个系统中处于更加不利的地位。

3．2 业绩考核权由农商行统一行使，扩大分理处的自由裁量权

在对分理处的业绩考核中，应考虑去除存的与二级支行共有的待分配项，并且分理处的经营费用也应独立于二级支行，使之真正实现利润独立，费用独立，奖金独立，成为利益自享，风险自担的利益主体。分理处成为独立核算单位后，应逐步引导其发展成为区域业务和产品的分销中心，成为开拓基层的先锋军。

综上，对分理处实施独立考核是适应扁平化管理模式的必然选择。实行独立考核后的分理处成为独立的利益主体，更能够刺激其自身的经营创新和业务发展。但现阶段的分理处，其实力和经营方式并不能完全脱离二级支行，而限于管理半径也不能由农商行直接管理。因此，农商行的业绩考核权和二级支行的有限管理权共同构成针对拥有独立考核权分分理处的管理方式。