设备专家库和设备信息库都要“管”

2017-12-23国华电力公司

电力设备管理 2017年2期

国华电力公司

设备专家库和设备信息库都要“管”

国华电力公司

国华电力公司行政办公会按照国家法律法规、神华集团和公司管理制度规定,统一领导全公司采购管理工作。公司采购管理委员会是公司采购管理的议事、决策机构，向公司行政办公会负责，并报告工作。采委会下设办公室，办公室设在经营管理部，经营管理部是公司物资与采购工作的统一归口部门。公司其他职能部门负责本部门业务范围内的物资管理工作，未明确职能管理归属的物资管理业务，按预算管理职能进行相应归口进行管理。各下属单位是生产物资管理活动的实施主体，执行落实各项物资管理要求，负责权限内的物资管理事项。

从管理制度体系构成来看，国华电力公司编制了采购与物资管理“一规三标”。采购管理“一规三标”指《国华电力公司采购管理规定》、《国华电力公司采购管理实施标准》、《国华电力公司供应商管理标准》及《国华电力公司电子平台招标管理标准》。重点是对采购项目就采购等级、采购流程、采购方式、采购审批程序的规定。物资管理“一规三标” 指《国华电力公司物资管理规定》、《国华电力公司生产物资储备管理标准》、《国华电力公司基建物资管理标准》及《国华电力公司物资信息系统应用标准》。《物资管理规定》重点对物资储备定额、仓储及验收、生产物资调剂、基建物资监造、基建物资代保管进行规范管理。

一、公司开展设备物资管理主要做法、经验

1. 开展物资和采购管理对标工作，落实采购管理长效提升机制。

按照国务院国资委的要求，进一步规范采购活动，建立采购管理提升长效机制，深入开展对标管理，找准差距，明确措施，持续提升采购管理水平，与集团各项指标吻合，力争3年内达到国资委要求的先进水平。

根据集团物资部下达的《神华集团公司物资采购管理专项提升对标指标》，从采购管理体制、采购管理机制、集中采购、供应商管理及采购管理基础工作等几个方面开展对标工作。制订切实可行的工作措施，加大自查发现问题的整改力度，认真落实整改，确保采购管理提升对标工作取得实效。

2. 落实“一规三标”要求，明确职责分工，优化采购审批流程。

2015年国华公司发布了采购与物资管理“一规三标”，明确了各级责任主体与职责范围，理顺了审批流程。同时，将各下属单位的采购等级分为报审类、非报审类。采购计划与结果管理方式由审批为主调整为报备为主。按照集团要求提高了招标额度的标准，招标额度以上的项目必须公开招标。

3. 更加注重采购管理统计分析与监督后评价工作，严格规范采购行为，降低采购风险。

通过月度汇总采购计划及结果报备、统计信息及相关采购资料，对数据进行分类整理，形成月度采购结果统计及分析工作报告，并在公司月度经济活动分析会上予以通报。报告包含对本月各下属单位的采购结果分类数据的统计、非招标项目数据的统计、招标采购项目中不符合法规及规定的关键点分析及相应采购建议等。

同时，配合公司巡视组的采购专题监督工作，亲临各子分公司开展现场抽查采购项目情况，将违法违规的采购情况形成巡查报告，定期公布。

4. 一如既往做好招标文件范本标准化工作，规范采购管理，提升管理水平。

2014年国华公司在集团公司的指导下，派出顶尖专业技术专家协助编制了电力板块28种设备的集团集中招标文件范本，目前已经集团公司下发并应用。

2015年国华电力研究院设备选型部对自行采购设备进行专业划分后，初步编制了32种设备的招标文件示范文本，2016年完成修编工作并下发应用，并完成新增19种自行采购设备的招标文件示范文本的编制工作。

5. 积极推进公司集中采购，通过集约化效应促进采购成本降低。

大力推进两级集中采购，严格执行集团集中采购管理标准，对于集团集采范围内物资、工程和服务采购，推进集约化采购。

逐年稳步增加国华公司物资类集中范围，提高集中采购率，降低采购成本。扩大框架采购、短名单采购的服务范围，充分利用社会专业化资源，借助信息技术和电子商务，将供应链上业务流程相互集成，向着采购与物资管理集约化经营的方向发展，通过战略采购、集中采购，借助规模优势和先进的采购技术，实现在资金、设备、技术和先进物流经营理念及管理模式上统筹，获取规模经济优势，打造一个强有力的物资供应保障服务体系。

6. 加强物资库存管理，优化库存结构，合理控制成本。

要求各子分公司查找库存上涨原因，按照“少买多出”的思路建立降低库存方案，对需求计划进行“精细化”管理，分析近年库存持续维持在高位的具体原因，落实计划管理部门的技术管理责任、具体专业主管的技术技能责任，并制定年度库存控制方案。

同时，明确各厂库存指标，1000MW及以上新投产电厂的库容比控制在15元以下，1000MW以下新投产电厂的库容比控制在18元以下。国华生产技术部、物流中心联合按月度（或季度）进行考核，落实绩效指标。

7. 深化落实重点措施，有效控制库存增长。

库存控制重点在对于计划检修物资采购计划的准确性控制，完成的计划检修（A、B、C级）均实现修后库存零增长的目标。

加强计划检修后库存零增长管理，组织北斗公司在SCM系统中开发检修后库存零增长在线统计功能并上线运行，完成检修项目的发电公司及时在线统计，已完成的检修项目全部实现库存零增长的目标。

加强库存分析管理，编制出入库分析、舟山单机备件库存等分析报告。针对部分电厂库容比指标高于控制指标的情况，先后对准电、太仓、宁东、孟津电厂库存现状进行诊断分析，指出库存高企的原因，并提出了改进建议，指导电厂降低库存、控制增长。

8. 贯彻基建生产一体化理念，库存控制关口前移至基建期。

针对基建备件移交易形成库存积压的实际情况，2015年以寿光电厂为试点，在基建期开展生产备件管理研究。通过和电厂生产准备部技术人员沟通交流，统一管理思路，组织电厂编制备件需求清单，在国华总库存中查找存量资源，实施备件联储。

为了实现关口前移，从基本建设采购期和转运行后的备件管理控制：结合基建生产一体化进程，优化基建期设备招标采购时随机备件的采购方式，控制随机备件的移交数量，建立基建招标时各主要设备的推荐性备件清单，实现对生产备件库存的源头控制；在机组168运行之前6个月，由项目单位按照定额导则提出备件需求清单，物流中心牵头以此为依据开展联储、代储的可行性研究。

9. 持续优化并落实备件储备方案，发挥联储、代储的作用，控制库存增长。

建立与电力行业先进企业的管标，实现国际一流的物流管理目标；深入与制造商、五大电力集团的物资储备合作关系，从多角度达到国华电力的备件供应、储备、运输等方面的供应链效能，提高库存周转率，强调管理措施。开发联储、代储资源，完善联储、代储机制。

代储合作获得突破。开展600MW机组变压器代储工作，组织完成了代储变压器选型讨论、技术规范书讨论、充油储存方案讨论，与常州东芝变压器厂达成共识，编制变压器代储方案。

联储范围持续扩展。协同华能、华电物资召开东方电气1000MW机组跨集团备品联储研讨会，确定联储合作方案。组织绥中公司盘点储备需求，参与东方电气百万机组备件外部联储合作。开展燃汽机组备件的跨集团联合储备，拟定津能陈塘庄燃气热电、华能高碑店燃气热电、国华高安屯燃气热电备件联储合作交流方案，开展三厂的备件联储合作。

10. 加大闲置物资调剂力度，有效提高物资利用率。

完善闲置物资界定标准，充分借助信息化系统，将可调剂的闲置设备和库存闲置物资共享到集团ERP系统“可调剂物资信息共享平台”，实现全集团的可视化。对北京一热的调剂力度的基础上，重点开拓库存三年以上的调剂力度，针对于三年期以上的备件落实处置率大于20%，纳入公司利润指标完成的一项考核业绩，对于三年内造成的物资积压重点落实考核，对三年以上的备件经定额的修编及设备运行检修的状态，科学合理地予以储备，并对于十年以上或不能再使用的备件考虑报废处理。对于近两年内改造的设备，不需再使用的备件，需做报废或调剂处理。必须经相应的管控流程进行审批，之后进行合法处置。

11. 进一步完善供应商管理体系，提升整体服务质量。

规范供应商准入管理标准，动态优化供应商资源结构。2015年，结合国华电力采购管理“一规三标”编写，制定了统一的供应商准入标准和审批流程，所有准入供应商必须通过资信收集、资质认证以及供应商准入评价等环节的审核，确保了准入供应商的质量。

针对产品属性及运行信息，策划安全的供应平台。2015年，学习贯彻集团供应商短名单采购成功实践与管理要求，结合采购现状及市场情况调研，拟定几类物资的供应商短名单。

动态管理、协同共享，供应商资源共享机制建设方面取得新突破。发挥公司集约化的大物资体系作用，贴近项目，服务于需求。针对生产运营电厂的检修技术支持服务、备件紧急供应，绿色发电改造项目的物资供应保障、基建项目的物资采购，协调供应商资源解决电厂相关需求63项。

12. BI智能分析效能充分显现，管理信息化水平持续提升。

通过BI系统提取的各类大数据，全力支持神华集团、国华电力专项审计及巡视工作，同时，完成了采购和库存等数据的实时采集及报送工作。协助纪检监察部进行物资采购价格在线监测工作，针对采购周期、采购方式、不同区域、价格差异等内容进行实施监控，为国华公司、电厂各层级人员的业务管理、事后监控等方面提供全方位的系统支持。利用BI系统为公司实施物资的集中采购、供应商短名单的确定、采购价格及成本节约等方面提供全面的系统支持。利用BI系统，实时抓取各电厂对供应商的评价信息，将评价有问题的供应商信息实时传送给相应的管理人员，为及时响应电厂需求保护电厂权益提供了可能。

13. 建立设备专家库，专业优势提升管理质量。

建立了设备专家库，2015年就收录专家257名（集团首席专家4名、公司专家79名、厂级174名）。发挥设备专家的技术专长，依托技术中心的技术优势，已完成设备技术规范书审查236份，设备调研、设备采购等专家技术支持165人次。组织第一批绿色计划改造的电厂专家对后续改造的电厂的设备选型和采购进行技术支持。

基建生产一体化方面，充分利用生产的设备专家的现场经验，审查基建项目设备采购的技术规范书，参加评标，弥补项目公司技术力量的不足；基本建设采购设备时借鉴生产绿色发电计划改造的经验，将基建的设备采购要求应用于绿色发电计划的技术规范中。

14. 推进设备信息库的建立，提供设备国产化专业分析，降低生产成本。

收集整理在装和在建主要设备信息，包括品牌、在装量、规格型号、采购成本等信息，建立设备信息库。收集国华公司和外系统设备运行质量信息，参与设备故障调查和分析，建立设备质量信息库，保证后续设备采购的安全性和经济性。

通过对设备信息库中设备的性能及运行情况的分析，结合市场调研及最新技术水平要求，推荐优质国产品牌作为进口品牌的替代首选，在满足技术要求的前提下，有效降低成本。

二、设备物资管理工作存在问题及改进举措

1. 非生产物资供应商准入管理缺少一个信息系统平台。

改进措施：研究制定方案，尽快实现电厂非生产物资通过信息系统采购及供应商管理。

2. 人员的业务素质、技能水平有待进一步提升。

工作量日益繁重，管理标准不断提高，工作协调量大，现有人员一人多岗、一岗多责现象较多，对人员的业务素质和技能水平要求更高。

改进措施：开展多种形式的人员培训，如派人员赴电厂、矿点、航运公司等相关单位学习，请电厂管理人员到物流中心轮训，请专家进行专题讲座等，采取“走出去、请进来”的方式，加大人员培训力度，促进人员技能水平再提升。

3. 基本建设开始采用项目EPC模式，新模式下设备选型、设备采购需要摸索；采用最低评标价法的几个项目的主机采购是个新的课题，对最低评标价法的理解和认识需要加强。

改进措施：要坚持设备选型标准化的工作原则，融入项目的设备采购工作中去，掌握一手资料，加强总结，建立标准化的文本。下阶段设备选型工作繁重，任务重人员少，须落实责任，加强绩效管理。

加强EPC模式的项目的设备管理，交流和总结EPC管理的经验，提高管控水平。

组织学习《招标投标法》、《招标投标法实施条例》、《机电产品国际招标投标实施办法（试行）》等法律法规，积极参与项目可研审查、初设审查、标前澄清以及合同谈判等，收集相关资料，保证最低评标价法废标和调价条款设置合理。

三、下一步设备物资工作安排

1. 采购管理

大力发挥集中采购优势，严格执行集团集中采购管理标准，并逐年提高国华公司集中采购率，提高采购效率，降低采购成本。本着“管办分离、监督分级、信息公开”的原则，认真贯彻落“应招必招”的采购管理要求，落实责权对等，保障采购程序依法合规。

2. 库存管理

以库存定额管理为标准，做好库存结构化管理，与社会资源对接，建立与电力行业先进采购与物资管理对标，实现国际一流的物流管理目标；深入与制造商、五大电力集团的物资储备合作关系，从多角度达到国华电力的备件供应、储备、运输等方面的供应链效能，提高库存周转率，5年内库容比达到20元/千瓦。

3. 供应商管理

生产型供应商与贸易型供应商准入比控制在5：1；基于品类、品牌开展供应商评价：动态评价与综合评价实现100%按品类评价，集中采购项目实现100%按品类、品牌评价；供应商服务满意度达90%以上。

4. SCM-BI建设

建设国华电力供应链主数据管理子系统，国华电力供应链流程管控子系统，实现对数据、流程的标准化、体系化管理；积极推进SCM-BI的应用能力建设，实现SCM-BI在公司基建、生产和管理各领域的一体化应用；构建国华采购与物资管理大数据体系，实现供应链信息系统应用的最大化的价值增值。深入研究信息化对组织变革的影响，为公司组织变革提供保障。