项目成本管理存在的问题及对策

曹 菁/山西建筑工程（集团）总公司

项目成本管理存在的问题及对策

曹 菁/山西建筑工程（集团）总公司

近几年我国建筑企业管理不断在完善，如何提高企业的经济，管理和控制成本是最关键的。本文从项目成本管理存在的问题及对策入手，阐述了成本管理的重要性。通过本文的论述，希望可以帮助施工企业探索一套切实可行的适合施工项目的成本管理的方法和模式，通过成本管理在实际施工项目中的应用，节约施工项目的成本，提高其经济效益，提高企业市场竟争力，促进施工企业的发展

成本管理；成本控制；经济效益

随着我国国民经济的快速发展，建设规模也呈逐年上升的势头，工程建设管理主要是工期、质量、成本等。其中成本的管理尤为重要。

一、成本管理存在的问题

(一）成本管理概述

施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一。

（二）成本管理存在的问题

1.成本管理工作弱化

施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工单位的风险，损害了施工企业的经济效益，部分企业对投标工程未进行现场考察，没有掌握第一手资料，造成招标工程部分施工内容遗漏，为后期索赔补差增加许多麻烦，而且大多数企业没有自己的成本核算制度，人为的简化了成本核算环节，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

2.成本管理方法落后

一些施工企业目前的成本经济管理完全依靠财务数据来完成，项目之间的信息传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。

3.成本管理缺乏事前预测和过程控制

一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，大多是靠经验估算，是一种事后检查，没有进行事前预测和事中控制。即使发现成本管理出现偏差，由于成本管理体系不健全，管理不科学，控制不严格、不较真，实际效果与现代项目全面成本管理理论相差甚远。有些项目因未及时提供材料用量、工程进度报量等，导致预算员不能及时对事中成本进行控制。

4.只重视生产成本，忽视全过程的成本管理

一些施工企业只注重施工过程制造成本的核算，忽视了企业生产经营全过程的成本管理。

5.成本管理没有做到责权利相结合

一些企业责权利方面不够统一和明确，专业管理人才较少，部门分工不均，责权利不等，导致工作互相推诿，绩效无法考核。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。项目和企业可以签订项目责任书，在工程承揽下时，和项目经理签订责任成本，项目经理以低于责任成本的价格保质保量的完成工程，项目经理及项目部成员因得到对等的绩效工资，这也能促进大家的工作热情。若奖罚不明确，会导致员工不注重精打细算，损失浪费比较严重，尤其是国企单位。

二、成本管理的对策

（一）加强投标环节的成本管理

1.建立工程信息筛选跟踪机制。企业经营上要对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。

2.建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

3.建立行之有效的投标工作绩效考核制度。

（二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

1.制定内部施工定额。企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。

2.项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。

3.工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。

4.在项目评估中应注意三个问题。一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。

(三) 建立系统的成本分析机制

平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

(四）完工后的成本考核与奖惩

一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。

（五)转化索赔意识，抓好索赔工作

俗话说“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映了索赔工作在施工中的重要性。

(六）及时进行完工清算

项目经理部对已经完成的分部分项工程，无论是内部还是外部分包单位，都要完工一项清算一项。

三、结语

总之，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

;

[1]谈建筑施工项目成本控制；山西建筑；2015年35期

[2]马楠，建筑工程造价管理；清华大学出版社；2012年

[3]阎善华;建筑工程项目成本控制研究[D]；大连理工大学；2009年