改变商业的极简法则

郑渝川

企业要如何推行价格简化和命题简化的模式。

简化具有魔力。

成功的商业企业之中，包括很多擅长简化的企业。宜家家居以竞争对手难以匹敌的低价，提供质量过得去的产品。宜家家居打破了家具、家居品行业的运作管理，削减了大部分成本，从原料地到工厂，再到销售网点，脉络简单而清晰。正如你知道的，宜家家居售出的家具，需要顾客自己组装，小物件也都是功能、色彩简单的“基本款”。宜家家居商场里，导购人员很少，顾客试用、选好商品后，还需要自己记下货号，去结账处前的货仓自提——这是一个非常大胆的举动，因为如果顾客并非十分满意，完全可能在记下货号、自提结账前放弃购买。

我们提到了宜家家居，自然就会转向优衣库。虽然这两个企业出售的商品完全不同，但经营和服务模式颇为相近。优衣库的产品品类众多，但无一例外，产品从没有过于复杂设计，都是简单得不能再简单的基本款。优衣库跟Zara等其他主流快时尚品牌一样，也极大地压缩了服饰产品的生产运作链条，以极其实惠的价格提供“质量过得去的产品”。

宜家家居和优衣库的共同点，还有很多，例如门店体系的设计风格简练清晰，没有多余花哨的部分。他们凭借强大的供应链系统及发达的门店体系，快速地更新门店陈列的商品类型。他们都热衷于渲染商品中的艺术气息和生活品质。当然，还有一点，在中产阶级和学生党的朋友圈里，选择宜家家居和优衣库，会在鄙视链中跻身比较高端的位置。

遵循简化模式的企业案例还包括麦当劳、肯德基、711以及苹果公司（及其供应商富士康）。这些企业在展示给顾客、用户看的一面之外，遵循的是福特公司1913年创建流水线工厂后发明的运作逻辑，即突出功能，削减成本，最大化地提升效率，不仅如此，还想方设法简化了商业模式中可以去除的部分。当然，在这其中，苹果公司并没有沦为简单意义上的价格简化者，而是升级为了命题简化者，也就是通过创新，重新定位、定义了产品或服务，让产品呈现出完全不一样的特征，或者创造出一个新的产品品类。

美国著名的连续创业家、波士顿咨询公司前高级咨询师、贝恩管理咨询公司合伙人理查德·科克，在与著名投资人格雷格·洛克伍德合著的《极简法则》一书中，将商业简化分为价格简化和命题简化。价格简化的最典型例子就是前面提到过的宜家、优衣库、麦当劳、福特，而苹果公司则让命题简化的逻辑在商业上变得可行。

20世纪90年代中期开始，作为制造大国的中国，在全球化体系中以横空出世的姿态崛起。经济学家为此提出了不同版本的中国模式说，并陷入激烈争辩。实际上，以珠三角和长三角为代表的中国制造业，之所以拥有强劲的竞争力，就在于一方面成为了前面提到的各家全球级的价格简化企业、命题简化企业的最佳合作伙伴，另一方面本土成长起来的制造企业，也纷纷选择了价格简化路线，将简化逻辑推行到了极致。

《极简法则》这本书非常好的介绍了价格简化和命题简化的模式。比如，进行命题简化，核心就是完全的再设计，首先就要让用户体验简单、容易，要让复杂的技术问题通过易于上手的操作来转化，而不是试图“训练”、“教导”用户成为技术专家。为了达成这样的目标，创业者要懂得取舍，将那些暂时无法简化的功能暂时放在次要的位置，要克制设计、出品面面俱到的“完美产品”的冲动。其次，要让产品变得更加实用，在不影响便捷性的情况下，增加其新功能。第三，还要能够更美观。设计思维在产品设计中显得非常重要，好的页面、产品形态不应当堆砌所有亮点，而应突出重点。

又如，进行价格简化，要避免因追求产品性能提升过程中，使得产品与组织变得过于复杂。按照书作者的建议，首先要有一个明确的价格目标，然后通过产品再设计，削除一切可以削除的成本，让产品的制造与配送变得更简单，使之对于模仿者而言失去兴趣；再往后，要不断追求企业规模的膨胀。这样一来，就能使得企业稳定地供给价格低廉、性能够用而具有强大竞争力的产品，让企业与之未来的顾客能够比较密切的联系在一起。

再如，企业可以同时启用价格简化和命题简化，即根据细分市场的竞争需要，针对目标产品对产品或服务按照实用性、使用便捷性和美观性的合适组织进行定位，侵蚀涉及到的行业、企业的原有竞争优势和市场份额。谷歌就为人们提供了同时启用两种简化策略的成功范本，在互联网搜索的广告领域，这家搜索巨头毫无疑问以更加精准、更为好用和更加低廉的广告服务，赢得了市场相当部分的份额，但在无人驾驶汽车、谷歌眼镜等革命性新产品方面，谷歌毫无疑问采用了命题简化，再造了产品。

书作者也指出，价格简化和命题简化并非市场竞争决胜的“万能药”。事实上，简化者之所以可以击败原先主导市场的巨头，最重要的原因是后者变得倨傲，对于市场和技术信号重视不足。书中梳理出了市场巨头的常见五大缺点，包括间接费用畸高、拒绝满足顾客对于产品基础功能的需要、夸大顾客对于企业及品牌的忠诚度、盲目信赖产品及所在行业的复杂度、不愿意投资于生产更简单产品的正确技能。反过来，如果市场巨头能够适时的采用简化战略（无论是价格简化还是命题简化），并切中简化型对手的缺陷——对付价格简化对手，可以采用针锋相对的再简化，收购、资助其竞争对手；对抗命题简化对手，最好的方法就是看准竞争方式，采用同样的竞争手段。

自然，任何商业都应当具有重量，竭尽所能也无法让重量消失。价格简化和命题简化，在大力削除、重新定义成本的同时，事实上也让相当部分的成本外部化。麦当劳被指责带来了社会的“麦当劳化”，宜家家居和苹果公司（及其供应商富士康）长期以来都受到了环保、劳工组织的指责，而优衣库为代表的快时尚行业在企业股东赚得盆满钵满的同时，也被指称让底层劳工陷入收入微薄、超生理极限加班的悲惨境地。熟悉商业历史的人们对这些指责并不感到陌生，福特公司的流水线就曾长期被抨击为招致工人异化的来源，连幽默大师卓别林也专门用电影的方式来刻画简化逻辑的危害。而被企业家阶层和投资界称颂为史上第一CEO的杰克·韦尔奇，其管理经验说到底，就是铁腕推行成本和管理簡化。

《极简法则》整本书都竭力回避简化战略、简化模式的这方面内生缺陷，比如对于优步为代表的互联网打车软件极力推崇，却完全不提这方面的“共享经济”，简化模式是将相当部分的保障责任和社会责任推给了司机、乘客和公共管理部门。