大单品是怎样炼成的

文丨张 戟

大单品是怎样炼成的

文丨张 戟

喜茶一夜火遍全球、胡桃里两年开店200多家、悦诗风吟年轻女郎人手一支、小茗同学与新时代年轻人形影相伴直冲饮品当红一哥……当传统的老大哥们业绩不敢大大方方秀出来时，这些产品、品牌如同雨后春笋般迅速崭露头角，一鸣惊人。

这就是大单品的魅力！

所谓大单品，说得通俗点，就是产品中的佼佼者、高销售占比产品、品牌的立足根基，或者是企业特有的、别人难以胜过的、销售额巨大的看家产品。

一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。大单品就是企业产品线中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则一定能取胜。一个优秀企业的诞生，至少需要有一个大单品，而要升级为一个持续成长的优秀企业，又需要创造更多的大单品。

那么，大单品究竟是如何引爆市场的？

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第一篇 大单品的好处

大单品对企业来说是一个稀缺的东西。

当我们越经常强调某一件事情的时候，就是我们对它极其缺乏的时候。许多企业都在讲大单品，其实也就说明它们非常欠缺大单品。每年春秋两次的糖酒会，无数企业都希望通过这样的场合打造出自己的大单品。但是事实相信大家也知道，能拥有大单品的企业并不多。反过来说，如果一家企业能拥有一个或者两个大单品的时候，就已经能够在行业中领先了。

大单品可以决定一个企业、一个品牌或者一个产品的竞争优势，总体来讲它有几个好处。

有效占据消费者的心智

在食品行业中，我们都知道这些大单品，比如饮料行业中的加多宝、营养快线、六个核桃、香飘飘、脉动、红牛、旺仔等，乳品行业中的特仑苏、莫斯利安、安慕希等，休闲食品行业中的旺旺雪饼、达利园蛋黄派、洽洽香瓜子、港荣蒸蛋糕、旺仔QQ糖、溜溜梅、金冠黑糖话梅等，调味品行业中的海天草菇老抽、加加面条鲜、李锦记蒸鱼豉油、东古一品鲜、老干妈风味豆豉等，白酒行业中的洋河蓝色经典、古井贡年份原浆、牛栏山陈酿、老村长、劲酒等……这些大单品的背后都是行业中数一数二的领导品牌，这些企业之所以能够在相应的行业中获得领先地位，都和它们有一个乃至若干个大单品密切相关，消费者也正是因为这些大单品而认识了这些品牌。

在消费者的心智中，这些品牌基本上就等同于第一——无论是整体的还是某个领域的，这都是因为有了大单品而形成的。如果没有大单品呢？想想与这些大单品同处于一个行业中的其他企业，还有多少品牌是能够让消费者想起的呢？

迅速带动企业规模化发展

企业的增长从产品的角度可以简单归纳为两种：一种是通过推出大量产品来形成汇量式的增长，但是却没有能在市场上叫得响的核心产品；另一种是推出一个或者数个在市场上具有较大影响力的大单品来迅速拉动企业增长。从实际结果来看，能够迅速崛起的或者能够持续成长的企业，大都是靠着一个或者数个明星大单品。可以这样说，只有一个大单品的企业不一定能实现持续发展，但是没有一个大单品的企业一定不能实现持续发展。

众所周知，加多宝是因为打造出了王老吉凉茶而迅速崛起，香飘飘是因为推出了杯装奶茶而一炮走红，六个核桃是因为核桃乳从名不见经传到畅销全国，红牛则靠着一个大单品畅销十几年，海天因推出草菇老抽成就了酱油领导者，老干妈则凭借一瓶风味豆豉走向全世界。这些企业都是因为一个大单品而实现了业绩的飞跃，从一个小企业迅速成长为行业中的领导企业。甚至有的企业如红牛、加多宝、老干妈等就靠着一个单品领先了十几年。

这些令人津津乐道和耳熟能详的案例，都是大单品带来的巨大功劳，而没有打造出大单品的企业，就只有作为跟随者缓慢成长，尽管也有钱赚，但是却没有突出的竞争优势，在市场上处于不利的地位。

获得利润的最大化

一个大单品的打造可以大幅降低企业的生产成本、管理成本，同时还能降低渠道运作成本。现在商超运营成本都很高，如果产品很多，一定会大幅降低企业的利润水平，所以大单品的存在可以推动企业利润水平的快速发展。

大单品因其销售规模大，自然可以帮助企业实现最大化的规模效应，无论是生产成本、物流成本还是销售成本，都可以得到很大的节约。同时，由于大单品对于品牌价值有很大的提升，更可以大幅提高企业的毛利率，最终使利润实现最大化。

以海天味业为例，因其拥有多个大单品，如草菇老抽、金标生抽、黄豆酱等，其综合毛利率在整个调味品行业中名列前茅，其中酱油2016年的毛利率高达47.54%，远远高于其他品牌。

另以拥有大单品的饮料品牌为例，露露因拥有杏仁露大单品，其毛利率达到43.94%；达利食品的饮料业务中包括和其正、乐虎这两款大单品，其毛利率也高达45.6%。

那么如何有效打造大单品？

通过十几年来服务中国企业的经历以及深入研究，我们总结出来一个商业模型，遵循这样的商业模型，企业打造出大单品的概率就会大幅提高：1.定义市场边界；2.核心价值定位；3.核心价值传导，我们称之为链式营销。

定义市场边界的意义在哪儿呢？就是找准市场上的商业机会，锁定企业竞争的战场在哪儿。这个市场边界是绝大部分企业都忽略的，甚至包括业界的人士都忽略了，这对于企业的发展极其重要。核心价值定位的意义在于构建独特的竞争优势，实现消费者的心智占位。核心价值的传导则是实现战略的途径，也涉及商业模式的规划与实施。

第二篇 有效定义市场边界

每一个市场边界都代表着不同的市场容量，也代表着不同的商业机会。

我们应该怎样来理解市场边界呢？简单地讲市场边界就是市场的范围，或者市场的空间。市场边界是由不同的维度所组成，总体来说包括有形和无形两大边界。

有形的市场边界包括物理的、地理的和人群的。物理的市场边界主要是指产品种类，比如一个企业经营的是白酒，那么它的市场边界就是含酒精类的消费市场；一个企业经营的是糖果、饼干等产品，那么它的市场边界就可以界定为休闲消费市场；一个企业经营的是酱油、醋、味精等产品，那么它的市场边界就是调味品消费市场。地理市场边界就是区域拓展的范围，比如说是全国性的还是区域性的。人群市场边界则是指消费群的细分，比如是工薪阶层、白领阶层还是富裕阶层。

无形的市场边界包括消费属性和消费心理。消费属性的市场边界是通过消费者购物的需求特点来加以体现，往往是对物理市场边界的一种归纳，比如调味消费、上色消费或者是佐餐消费。消费心理指的是通过消费者的心理态度来定义市场边界，包括个人偏好、价值观、生活方式等，比如务实消费、时尚消费等。

实际上，每一个市场边界都代表着不同的市场容量，代表着不同的商业机会。可以说，只有界定好了市场边界，你才有可能找到市场机会打造出你的大单品。

因此，我们有一个观点，没有精准定义市场边界，再好的定位也有局限。甚至可以说，市场边界是超越定位的战略思想。为什么这么说？下面通过几个案例和各位做个分享。

香飘飘

我们都知道香飘飘能够成为杯装冲调奶茶的代言人和领导者，是因为运用的定位思想。但是从2012—2015年的4年间，它的业绩始终徘徊于20亿元，去年才有22.4%的增长。另外，香飘飘分别在2015年和2017年计划上市，从其招股说明书的资料中我们可以知道，其募集资金的目的之一就是为了建设年产10.36万吨的液体奶茶生产线，这意味着什么呢？意味着杯装冲调奶茶的市场边界受到了极大的局限，所以它需要上市募集资金，通过推出液体奶茶产品来扩展市场容量。

实际上，香飘飘2013年推出过瓶装液体奶茶，叫作“功夫奶茶”，但是集团没有重视，没有将其上升到战略层面，产品的品质也并不高，最终以失败告终。而统一在2009年则推出瓶装阿萨姆奶茶，2012年的销售额就高达30亿元，液体奶茶的机会最后被统一拿到了，所以香飘飘失去了成为整个奶茶领导者的机会。

凉茶

我们再来看凉茶，凉茶品类的市场边界之所以存在局限，就是因为它定义为功能性的药饮，其实就和汤药差不多。真正的凉茶外地人根本是喝不惯的，无论你再怎么说凉茶有多好也无济于事，这就是传统的凉茶品牌如黄振龙、邓老等无法把凉茶品类做大的根本原因。

那加多宝为什么可以把王老吉打造成功呢？我们普遍都以为是定位帮助它成功了，其实不然！当然定位的作用非常关键，但是如果加多宝没有重构凉茶的市场边界，即便是有怕上火的定位，王老吉仍然不会成功。我们认为王老吉的成功首先是重构市场边界的成功，其次才是定位的成功。如果王老吉还是把市场边界定义在功能性药饮里面，你再说怕上火也成功不了！所以市场边界极其重要，但是企业往往都忽略了。

饭扫光

这是我们服务的一个品牌，它也是因为市场边界问题制约了企业的快速发展。饭扫光市场边界的问题就是定义为下饭菜，也就是消费者买下饭菜的目的是为了把饭吃完而不是为了把菜吃完，所以我们跟饭扫光的老板开玩笑说你应该卖大米，你做大米卖的那个量比你卖小菜还要卖得多，因为下饭菜可以让消费者多吃饭。

为什么饭扫光的市场边界出现了问题呢？因为它把自己定义为佐餐小菜，它的特点就是产品很碎，而且口味重，重盐、重油、重辣，所以除了四川、广东卖得好，其他地方都卖得一般，它跟老干妈是不一样的。我们对它的市场边界进行重新界定，从佐餐变成配餐，饭扫光应该是一道菜而不是小菜，它的工艺是炒制的，不是腌制的，也不是泡的，在这个基础之上，才能够强化打造280克的大单品。

阜丰

全球味精大王阜丰前期也是因为市场边界出现问题，制约了它的品牌之路。我们知道味精市场，50%用于食品加工，30%用于餐饮，只有20%是用于家庭，而阜丰想打造品牌味精，恰恰将市场边界定义在了家庭市场，而在这个市场味精却受到了鸡精的强烈阻击。

阜丰为此投入了大量资源打造小包装味精，虽然产品包装做得很漂亮，但是有什么用呢？让赵雅芝做品牌代言人又有什么用呢？市场边界出了问题，战术上做得再好也不能改变战略上的失误。而味精在餐饮市场的意义却非常重大，因为有的菜品一定要用味精，比如做汤，用鸡精会变色，但是用味精不会变色。因此我们帮助阜丰将U鲜品牌味精的市场边界从家庭转向餐饮，在这个情况下重点打造2.5千克和10千克的大单品，而绝不是500克以下小包装的产品。

巧妈妈果冻

福建巧妈妈通过在果冻布丁产品上融入了韩式时尚元素，成功打造了国内“高端果冻布丁第一品牌”的市场地位。然而，果冻布丁行业的市场容量并不大，而且近两年发生的“明胶事件”对果冻行业产生了极大的不利影响，许多家长都拒绝给孩子购买果冻，整体果冻行业受此影响巨大。

于是，我们帮助巧妈妈重构了市场边界，去果冻化，从果冻市场转向布丁甜品市场，从而使其进入了超过500亿元的市场边界，再度实现了业绩的突破。巧妈妈今年的市场表现也充分表明了这一点，在5月的上海中食展上演了一出“布丁的疯狂”，其推出的酸奶布丁、胶原蛋白布丁等新品签约量单日超过1000万元。

第三篇 核心价值定位

去研究消费者的需要，消费者关注什么，你就怎么定位。

企业对核心价值的定位包含三个要素：洞察核心需求、区隔竞争对手、符合行业本质。

定位必须洞察核心消费需求

企业如何才能洞察消费者的核心需求呢？必须通过对消费群体和消费需求的细分。那么又要如何进行细分呢？真正有效的细分需要通过场景和用途，要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的。

全球商业模式创新大师克里斯滕森说过，颠覆性创新的关键就在于去研究消费者在不同的场景之下，用你这个产品去完成一个什么样的任务。所以说只有细分场景和用途，我们才有可能深刻洞察消费者的核心需求。比如酱油为什么能在3000亿元调味品行业里占到将近1/3的容量？因为酱油对于消费者的细分需求挖掘得最充分。酱油需求的细分有两个维度，一是口味，二是颜色，不同的维度对应着不同的烹饪方式。酱油企业就不断切割这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。

先看海天草菇老抽和欣和六月鲜的价值定位。它们正好分别处于消费需求的两端，海天草菇老抽的核心价值定位是上色，能够让消费者在做红烧肉时滴几滴就上色，而且久煮不黑，所以这个大单品直接推动了海天的快速成长。而欣和六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为它定位于调鲜，从而从激烈的酱油竞争中脱颖而出。

再看李锦记蒸鱼豉油和加加面条鲜。它们的价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式。李锦记蒸鱼豉油，是针对消费者蒸鱼的一种菜式，而加加面条鲜就是针对吃面条，这是针对用途和场景来进行产品的定位。

最后看东莞百利，这也是我们的客户，它的核心产品沙拉酱，对标的品牌是丘比，我们给它做的价值定位是高性价比，因为它的对象是厨师，百利沙拉酱的品质接近于丘比，但是它的价格低于丘比15%—20%，通过这样的定位可以给厨师带来高性价比的沙拉酱，所以这一点让百利持续多年的增长速度都超过20%。

另外，我们也看看醋业是如何实现区域突破的。醋业的区域消费特性非常突出，许多企业都只能局限在本地区域发展，之所以如此，就是因为食醋行业的思维太陈旧。那么，食醋企业要如何才能突破区域局限呢？

恒顺推出过一个糖醋汁产品，这个产品非常重要，实际上恒顺可能都没有意识到这个产品的重要性。消费者到底关注醋的什么方面呢？其实消费者关注的是醋可以给他带来什么好处，而不是醋本身。糖醋汁的核心原料是醋，它可以用来做糖醋排骨、糖醋里脊、糖醋鱼等，如果恒顺能够将这个产品在全国的糖醋系列菜品中推开的话，食醋的应用范围就可以大幅提升，所以糖醋汁对于醋企的意义就好像李锦记蒸鱼豉油和加加面条鲜一样。醋企一定要打开思路，其实醋企的局限都是受制于传统思维，企业总是习惯说我做的是陈醋，或者是香醋、米醋，但消费者并不关心，他们关心的是食醋用在什么方面可以获得更好的美味体验。

区隔竞争对手

一个有效的价值定位不能只考虑自身，还必须与同行业中的竞争对手形成差异化区隔，否则这种定位也是无效的。国内某生产蛋黄派的企业将自己定位于“派的专家”，其如此定位的原因在于其产品以蛋黄派为主，并且也具有一定的市场基础，但问题在于，仅仅基于现有产品就可以做出定位了吗？相信对工业蛋糕市场有一定了解的人应该知道，真正可以算得上是“派的专家”的品牌应该是好丽友，其在上市伊始就建立起“好丽友=派”的认知，并且始终牢牢占据着派类市场的领导地位。那么这家国内企业还将自己定位在“派的专家”究竟是什么意思呢？

或许有人会说，好丽友并没有讲自己是“派的专家”啊，谁先说谁就能够实现定位，但事实是，好丽友早就将“派”与“好丽友”品牌紧密联系在了一起，在其广告诉求中，“好丽友·派”始终是关联运用的，已经在消费者心智中形成了清晰的认知，目前好丽友在城市市场中稳稳获得市场占有率第一的份额。所以，在这种背景下，该企业硬要将自己贴上“派的专家”标签，全然不顾派类市场已经为他人所占的事实，这完全是一个失败的定位。

我们来看玉米油中的两个品牌——西王和长寿花玉米油，在山东邹平的西王村，同一个村出现了两个玉米油的领导者，数一数二，西王玉米油的核心价值定位是新鲜，而长寿花的核心价值定位诉求则是“三低”（低饱和脂肪、低热量、零胆固醇）。这两家企业很令人佩服，在一个村里面都没有互相模仿，而是根据消费者的不同需求来进行核心价值定位，实现差异化发展。相反，目前许多酱油企业都在诉求“零添加”，如海天、欣和、厨邦、加加、千禾等，但是这些酱油品牌的诉求从定位来说基本上无效，因为谁都在说，都是在模仿，失去了独占性，根本就没有办法有效占据消费者心智。

符合行业本质

不同的行业具有不同的消费本质，比如调味品的消费本质就是味道好，粮油食品的消费本质就是食材好和有营养，休闲食品的消费本质就是好吃好玩，而健康食品的消费本质就是健康。所以品牌的定位必须符合行业本质，像现在一些调味品企业都在拓展饮料食醋，比如东莞凤球唛推出了番茄汁，海天和恒顺都推出了醋饮料，可是这几个产品的市场表现并不好，原因就在于它们都是在用调味品的思维做饮料。

以恒顺推出的老菠萝醋饮为例，其提出了两个概念：一是“更健康的碳酸饮料”，二是“当菠萝汁遇见纯粮酿造的食醋”，都不符合饮料行业的消费本质。对于第一个概念，恒顺是犯了方向上的错误，因为碳酸饮料在七大类的饮料市场中处于持续下滑状态，当今消费者已经更倾向于选择好喝又健康的饮料。对于第二个概念，是市场边界定义的错误，消费者会认为还是在喝醋，只不过是添加了菠萝汁，这并不符合消费者对饮料的联想。

近年来凭借着猴姑饼干红极一时的江中集团，其在成功推出猴姑饼干后又顺势推出猴姑饮料，就是陷入了违背行业本质的误区。江中集团其实并没有搞清楚猴姑饼干为什么会成功，它以为猴姑饼干成功是因为消费者认可产品的功能，既然消费者能够接受功能饼干，为什么就不能接受功能饮料呢？

殊不知，饼干的行业本质与饮料的行业本质截然不同，消费者之所以能够迅速接受猴姑饼干，首先是因为饼干本来就被消费者认为具有代餐属性，是消费者一直就在消费的品类，而且又被许多有胃病的消费者在食用，故当饼干又具备了“猴姑养胃”这个功能属性之后，正与消费者日常消费饼干就是为了代餐抗饿和护胃的目的非常一致，再加上近年高涨的健康食品热潮，由此才引发了消费者对猴姑饼干的青睐。

但是，消费者原本并没有靠喝功能饮料来护胃的习惯，也没有哪一个饮料品类本来就具备这样一种消费属性，因此，当江中集团想当然地推出猴姑饮料和蓝枸饮料的时候，对于消费者而言却是一个全新的产品。更为关键的是，这与消费者对饮料的消费需求差异巨大，结果就是以失败告终。

第四篇 高效价值传导

大单品只是一个结果，是企业懂运营的结果。

有了市场边界的定义和价值定位，没有核心价值的有效传导也没用。一个产品不好，往往并非产品本身不好，而是因为没有进行系统运营，所以我们这儿有一个观点要重点强调：大单品是结果，而不是原因！不是说我要准备做大单品它就会成为大单品，之所以会有大单品是因为良好的运营让它的销售规模提升，利润提升，并且能占据消费者心智，它才能够成为大单品。

很多企业看待产品都是静态的，但静态的产品只是一个开始而已，我们看到大量的企业在产品刚设计出来的时候都不错，但是一到市场上运营则完全两样。许多企业并不明白这一点，总是陷入自欺欺人式的自我欣赏，一到市场上就原形毕露，表现出在运营上的无知和幼稚。静态的产品需要设计和规划吗？当然需要，但是更需要的是系统的运营模式和体系，这个市场上被不懂运营的企业糟蹋的好产品实在是太多了，但这些企业却仍是懵懵懂懂在不断寻找着、梦想着好产品的从天而降。

大部分企业对大单品的理解都错了，它们将大单品当作原因，而实际上，大单品只是一个结果，是企业懂运营的结果。许多企业根本没有看到这一点，而只是在产品特色上、品质上、包装上、概念上做文章，那怎么能够获得成功呢？一个静态的好产品只是产品成功的必要条件，但并不充分，如果再加上动态的系统运营，那么就具备了成功的充要条件，而大单品正是在这种状况下产生的。

那么，大单品的核心价值应该如何来传导呢？我们研究了一个商业模式叫作链式营销，它的架构就是“一核八链”，“一核”就是战略核心价值的定位，然后再通过产品、品牌、客户、渠道、零售、内部的组织、流程、绩效这八个关键环节，形成一个节节贯串的链条，从而有效传递企业的核心价值。具体来说就是：产品链，承载价值，引领市场；品牌链，提升价值，占据心智；客户链，整合价值，战略结盟；渠道链，传递价值，构建壁垒；零售链，实现价值，终端制胜；组织链，驱动价值，高效执行；流程链：贯通价值，高效传递；绩效链，转化价值，利益引导。

产品成功之道非产品，而在于其背后的系统运营。广东三辉麦风是第一个在国内市场规模化推出法式小面包的企业，也确实取得了较好的先发优势，但最后法式小面包领域的领导品牌却不是它，而是福建的盼盼，原因在于盼盼较早时间就在国内各区域市场布局了9个工厂，从而能在物流成本和反应速度上更胜于三辉麦风。

新品靠的不是炒作而是经营，绝不只是搞出一个新的品种这么简单。要想获得成功，就必须针对新产品进行高效的系统运营，包括产品组合、终端结构、渠道结构、价格体系、区域拓展、客户结构、品牌推广以及业务方式等，只有对这些要素都有了清晰的考虑和规划，新品在具体运作中才能被消费者所认可。

另外，我们服务的回头客就是通过系统运营有效传递了核心价值，从而打造出了数个亿元大单品。自2013年到2016年，回头客的销售业绩获得了快速发展，从3.78亿元增长到了7.92亿元，销售收入和利润的复合增长率分别达到29.4%和29.6%，市场份额进入工业糕点企业的前十名，这在近两年中国经济增速下滑、消费疲软的宏观态势下显得尤为耀眼。

针对回头客的成功，我们称之为“反定位”成功之道。回头客没有做过什么定位，而是在被市场认为做烂的产品、对手放弃的产品上发力，最终做成了大单品。2016年，回头客将欧式蛋糕做到了2.2亿元，铜锣烧做到了2.57亿元，华夫饼更是做到了2.95亿元，增长率超过50%。回头客凭借系统的运营，专注于核心品类，通过高性价比的产品力，加上散装与定量装双轮驱动，在产品废墟上做成了大单品，而非靠定位，这就是系统运营的力量。

最后，我们再来回顾一下打造大单品的关键要领：1.大单品是结果而不是原因；2.打造大单品要掌握三个核心要素：定义市场边界、核心价值定位和核心价值传导（链式营销），只有将这三个要素有效整合起来，企业才能够大幅提高大单品打造的成功率！

本文系张戟先师在销售与市场微信群“白马营”专场分享主题部分内容。

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专题编辑：王 玉 289360562@qq.com