绕开国际化误区

文/李志鹏 编辑/王亚亚

绕开国际化误区

文/李志鹏 编辑/王亚亚

相当部分企业谈及国际化战略时，常常有“转型升级”的目标思路，但却不明确自己通过国际化是要实现“转型”还是“升级”，实际是未能对“转型”和“升级”的内涵加以清晰的区分。

近年来，我国对外投资合作快速发展，企业跨国经营成效显著，不仅投资合作规模不断扩大，在国际化战略布局、整合国际国内资源、创新国际化经营模式、开辟新的融资渠道、跨国并购整合、开展属地化经营等方面，也积累了一定经验。但与此同时，部分企业对实施国际化战略也仍存在战略认识上的误区。对此，宜厘清思路，通过抓住关键环节，推动我国“走出去”企业的国际化行稳致远。

误区1 定位不准，国际化战略导向含糊不清

实践中，很多企业都能结合自身特点和环境背景来选择适合自己的国际化发展模式，并逐步摸索出一条符合自身特点的国际化道路；但也有部分企业对国际化战略导向存在理解上的偏差。比如，一些企业一谈到国际化立即就联想到“走出去”。实际上“走出去”只是国际化的一个“分支”——“外向国际化”；而国际化还有另一个“分支”—— “内向国际化”，就是传统意义上的在国内积极吸收外国资本进行合作。建议企业根据自身的发展阶段，科学选择合适的“外向”或“内向”的国际化战略。再比如，相当部分企业谈及国际化战略时，常常含有“转型升级”的目标思路，但并不明确自己通过国际化是要实现“转型”还是“升级”，实际是未能对“转型”和“升级”的内涵加以清晰的区分。“转型”与“升级”是两个不同的概念。“转型”是指企业从一种主营业务转向另一种主营业务，或者由一种经营模式转向另一种经营模式。例如某地产企业在欧美收购了影视制作、传媒娱乐企业，逐渐将海外优势文化传媒制作资源引入国内，与其国内的商业地产项目进行整合与对接；再如某制造业企业在东南亚地区甚至是欧美地区直接设厂生产，实现了从传统出口企业向产地多元的跨国公司的转变。而“升级”则是更强调企业提高自身技术和运营能力，从而进入更具获利能力的资本密集型和技术密集型经济领域的过程，一般通过创新和整合来实现。比如某建筑装备企业对德国在水泥泵车、挖掘机等细分市场掌握顶级技术的家族企业进行了收购，对其技术进行消化吸收和再创新，近年来推出了多款具备更高技术的产品，这就是升级。建议企业深层次理解国际化战略导向的内涵，在国际化的产业链选择、合作伙伴以及合作平台选择等关键环节上，制定适合自己的国际化发展模式。

误区2 目标模糊，“先开枪后瞄准”

近来，我国企业跨国并购活跃。根据商务部2017年1月对外公布的数据，2016年，我国境内投资者共对7961家境外企业进行了非金融类直接投资，实现投资累计达11299.2亿元人民币，折合1701.1亿美元，同比增长44.1%。投资领域几乎涉及国民经济的所有行业。但是，也有部分企业存在盲目收购的行为。这种跟风式的“出海”不但不能达到预期效果，反而会造成巨大的财务负担。如沿海一家以加工棉麻服装为主的企业，借着欧洲债务危机的“东风”，紧跟当地同行企业的“出海潮流”，在没有进行前期调研，也没有聘请任何外部专业咨询机构的情况下，就仓促并购了一家主要生产皮包、皮衣等皮革制品的意大利服装企业。由于两家企业在产品设计、生产工艺、营销方式等方面存在较大差异，加之意大利管理层逐渐退出，欠缺皮具行业生产经营能力的该企业束手无策，最终导致亏损。另一个值得注意的问题是，一些并购目标企业的“甩卖价格”看似非常诱人，但实际上很可能已对存在的问题进行了精心“包装”，一旦并购后暴露出来，就会使并购企业措手不及。事实上，跨国并购并非易事，涉及并购前的尽职调查、交易架构设计、复杂的资产关系处理、融资以及并购后整合安排等诸多问题，非常需要专业咨询和中介机构介入。如通过投行确定所谓的“long list”“short list”，能大大提升目标企业的搜寻效率。商务部研究院的前期研究也显示，第三方机构的参与和帮助可以显著提升跨国并购成功率。但遗憾的是，国内仅有4成左右的企业在境外并购中聘用了第三方中介机构。企业应正确认识中介服务的成本与收益或损失之间的关系，更充分地发挥投资银行、信息咨询机构的作用。

误区3 “三务”不畅，对项目运行缺乏统筹考虑

企业国际化进程中，须对“商务、财务、法务”有较高的驾驭能力，以达到物流、人流和资金流等生产要素运转尽可能通顺，财务运行成本尽可能低廉，跨国经营法律风险尽可能消除。但要真正能做好“三务”并非易事。如中部某国有机电企业，在近年来我国机电产品在“一带一路”沿线地区出口不断增加的激发下，前往中亚某国投资建厂，以期实现生产的本地化。但在完成了生产厂房和生产设备的建设后，该企业却发现，该国的工业基础极为薄弱，不仅是电机、电路板、精密轴承等高端配件，就连合乎要求的初级金属材料当地企业也无法生产和提供。这暴露出该企业在选择区位时，缺乏对市场需求之外的当地上下游配套产业的完善程度和发展水平的全面深入评估的问题。再比如，某大型能源合作项目，中方拟派出十余名技术人员，但由于东道国对外来人员实行配额限制，在项目设计、建设的关键时期，无法实现全部人员获得签证，使得技术支持效果大打折扣。实际上，一些国家的劳务配额申请时间较长，通常要提前一年申请才能完成审批。如果企业对此缺少预判，很可能会严重影响项目进程。

误区4 过度拔高、过头包装根基不牢

依靠“外向国际化”实现全球资源布局和调控，要求企业夯实基础、做足功课，根据自身实际情况，脚踏实地地对全球资源进行整合，一步一步实现业务、模式的转变及技术和管理的提升。然而，个别企业将“走出去”视为制造新闻、自我包装、提升知名度的噱头，虎头蛇尾，虚张声势。例如，为了迎合当地政府创建“品牌之都”的设想，沿海某生产中档服装的代工企业提出了“打造国际一流时装品牌”的发展路线，先后在意大利、法国等地注册了外文商标和生产企业，利用国内媒体进行大肆宣传。而实际上，该企业并不具备足够的国际化经验和能力，甚至连像样的英语人才都拿不出来。此番运作之后，该企业再无其他实质作为，此前高调宣称的与顶级服装品牌联姻、对接欧洲设计师资源、打通国际经销网络的举措无一实现。还有一家长期从事地产和餐饮行业投资的沿海企业，提出要向“高端科技”方向转型，委托香港的投资银行，斥资数亿元，在欧洲收购了一家陷入困境的新能源开发和利用企业。由于对相关技术一窍不通，该企业无法对被收购企业进行整合，最终只能低价转手。建议企业走“外向国际化”发展之路时应更注重同企业的长期发展战略和效益相结合，尽可能避免机会主义导向。

误区5 粗放经营，对价值链整合难度预判不足

市场层面“走出去”的重大威胁之一来自于交易后的企业整合。尤其是对于境外并购这样复杂而具有系统性的活动来说，企业并购成功与否不仅在于并购前和并购过程中各种问题的有效解决，更取决于并购完成后企业能否实现有效整合。据商务部研究院中国海外投资咨询中心统计，80%左右的境外并购成功，直接或间接源于并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例源于并购的前期交易。跨国经营中，中资企业常常会遇到工会抵制、反歧视、集体诉讼、文化差异等方面的挑战。如早期我国某知名汽车公司怀着引进国外先进技术的美好愿望，在没有对目标企业进行详细评估和风险预判的前提下，“出手阔绰”地收购了亚洲某国汽车企业的过半股份。而在此后的整合过程中，对方企业工会对裁员计划反映强烈，坚决抵制裁员，且每季度都要求增加员工薪酬待遇，并屡屡组织罢工，甚至联合当地市民团体在中国驻该国大使馆门前示威，谴责该公司“窃取技术”，并要求赔偿。最终被并购的企业走向破产，之前计划的业务整合与技术合作也随之泡汤。建议企业在整合境外企业过程中，应尽可能避免以下操作情形：把整合和并购人为分立成两个过程（实际上并购协议签定之后，整合过程就已经开始）；只注重资产财务整合而不注重人力资源的整合；并购前不进行文化兼容性的调查；仅凭被并购公司的业绩决定其高层主管的去留；缺少系统评估和全面挽留其他管理和技术人员的计划；以慢速整合来促进双方的融合。

误区6 时机失当，不了解产品生命周期规律

少数企业对所在行业的发展规律和演进趋势缺乏深入的认识，不能把握产业的动态性，无法根据产业生命周期的变化来选择收购的目标，规避由于产业和技术衰落带来的风险。例如，某家电企业斥巨资对同行业的陷入困境的欧洲老牌企业进行了收购，以期规避欧盟的贸易壁垒，提升在欧洲的市场份额。然而，该企业没有意识到，目标企业所使用的技术已经处于衰退阶段，其主流产品正逐步被市场淘汰。收购半年后，目标企业的销售额大幅降低，而精简员工又遭到当地工会的强烈抵制，最终陷入经营困境。中国企业对外进行收购的过程中，要根据相关产业的生命周期来选择并购目标。一般而言，当所在产业处于成长期时，企业宜开展横向并购，收购同业企业，以迅速扩大规模，掌握核心技术；当产业处于成熟期时，整个行业利润降低，企业宜开展纵向并购，收购产业链上下游企业，以扩大盈利空间；当产业处于衰落期时，企业可适度开展混合收购，进入其他新兴产业。

误区7 盲目追潮，误用国际化模式遭受损失

为了提升企业海外工程承包的业务规模和盈利水平，我国政府相关部门鼓励有条件的工程建设企业在海外探索EPC+M（EPCM——Engineering Procurement Construction Management，即承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理）、BOT（Build Operate Transfer，即建设-经营-转让）、PPP（Public Private Partnership，即公私合营模式）和带资承包等模式来实现转型升级。然而，少数企业脱离自身及东道国实际情况，片面追赶潮流，最终导致其海外工程承包项目蒙受损失。比如，某大型国有基建企业在中亚开展机场及配套公路建设过程中，尝试BOT模式，受到当地政府的欢迎。然而，由于当地人口稀少，承建设施的使用频率较低，在特许经营期结束时，企业仅收回不到35%的建设成本。另一家企业，在北非某国与当地政府签署了通过PPP方式建设公共住房的协议。项目开工前期，完全由企业使用自有资金进行开发建设；当项目进行到中期，需要政府支付项目建设资金时，当地却发生了社会动乱，导致政府财政困难，无力履约。至今，该企业仍在与东道国政府就项目资金进行交涉，但资金到位的可能微乎其微，项目面临停工的危险。

作者系商务部研究院中国海外投资咨询中心主任