颠覆者的自我颠覆，原来是如此惊魂动魄

王志明

Netflix（Nasdaq NFLX） 成立于1997年，是一家在线影片租赁提供商，主要提供Netflix超大数量的DVD以及免费递送服务，总部位于美国加利福尼亚州洛斯盖图。

Netflix已经连续五次被评为顾客最满意的网站，商业大伽里，很多人很喜欢Netflix，是因为它本身20年短短的历程就非常传奇，也蕴含了很多商业道理。其中特别值得一讲的，就是Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个巨无霸，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大方向有所变化的时候，坚决地自我颠覆了，所以才有如今Netflix的辉煌。

那它是如何做到的呢？今天我们就来讲讲这段故事。

先来说说当时的行业大背景。大概在2006-2007年期间，美国互联网界发生的最大变化是美国家庭的宽带普及率比前几年翻了一倍多。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了1亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。另外，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5亿美金收购。

可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在网上收看视频内容的时代真的来了。这就是后来人们所称的 “流媒体” 时代。

这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了行业即将变革的大趋势。你看，商业就是这么有趣，在这个历史节点上，Netflix好像变成了当年的百视通，面临着新的挑战。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。

面对这次行业变革，Netflix分了三步走。

第一步：新服务

Netflix推出了一个新服务：会员可以在电脑上直接在线观看电影电视剧等内容，不需要订购DVD了。 不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老电影和老电视节目，直接免费提供给会员。于是Netflix在成本没有太大增加的情况下，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。

可以说这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，增速一点也不慢。

其实这里可以复习一下“刚需”的概念，想想“需求可不可以被创造”。“去哪儿”前CEO庄辰超曾提到过一个理念，就是创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次，要抬头看天，要想第一性原理。也就是，你到底在干一件什么事儿？到底满足的是哪个人类非常基本的需求？你现在提供方案是不是最好的？满足这个需求你还能找到其他哪些方案？你是不是该对你曾经的好方案进行迭代了？

举个例子，对出差或旅行的人来说，“住酒店”并不是一个本质的需求，而“在外面的时候有地方住”才是。不会去这样想问题的大型酒店集团，很难成功，但Airbnb这样去想，这样去做，它更好地解决了外出人的“住”的痛点，所以他成功了。

回到我们的主角Netflix，其实它的创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道，不管是录像带，DVD还是在线视频的模式，Netflix做的都是一个业务——视频内容点播。也就是，用户的需求是看到各种好的视频内容，而不会在意内容具体的载体是什么。所以，Netflix才敢于开始自己的革命——自己颠覆自己。

第二步：拆分

Netflix走出了激进的第二步，在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务，拆分成了每个单项服务收费8美金。当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。

其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的，而且6美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。但用户的心理总是很难琢磨，加上这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户，而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。

于是在华尔街，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司，而投资人都是很不喜欢不确定性的企业，所以从宣布提价的2011年7月份到那年年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近 80%。

另外，除了股价大跌以外，Netflix还面临另外一个挑战。从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix触动了别人的蛋糕。 因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等，它们和Netflix是上下游的关系。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。

于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的授权费大幅提高。比如在2008年，Netflix和一家名叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的电影，结果协议2011年到期的時候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。endprint

说到这里，我们可以阶段性地总结一下。关于企业的转型，我们其实说了很多次，不管是之前的英特尔、苹果，还是最近的百视通，你会发现转型确实是非常难的。对于Netflix来说，现在当然是如日中天，坐拥接近一亿的付费订阅用户，但回到2011年的时候，它股价大跌八成、用户数量每个月都在损失，还被行业其他玩家挤压，情况是非常艰难的。所以，我们不能只看到当时百视通的愚蠢，应该去理解，很多时候企业转型就是杀敌八百，自损一千的事。

第三步：坚持

当然这时候，Netflix走出了它自我颠覆的第三步。这一步并不是什么神奇的绝招，就是两个字：坚持。比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。

也就在这个时段，Netflix的股价也開始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是公司彻底不需要给内容以实体载体了。之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显著成本的增加。 这就是经济学里我们常说的边际成本的概念。当然华尔街也是最喜欢这种边际成本接近于零的公司的。

就这样，依靠着自我颠覆的这三步走，Netflix度过了自己转型最危机的时刻，迎来了从2012年到如今的辉煌。现在看来，这次决策也是非常正确的。如果你在2012年年底，Netflix转型成功之后买了Netflix的股票，到现在应该已经赚了7倍以上。这个涨幅应该不低于北京和上海的房价了。

其实，Netflix的案例给了汽车人很多启发，值得我们去学习、钻研，对于Netflix自我颠覆，笔者还有一些观点和看法。转型，不是一个企业、一个行业面对的问题。它意味着危机，也存在伤筋动骨的危险和依依不舍的情感。

前段时间跟一个汽车人聊，才知道汽车行业转型难，并不是他们没有意识到，传统汽车人都知道汽车四化（新能源化、智能化、网联化和共享化）是必然。但是由于四化不是简单的能源变了、加了些软件问题，而是整个商业模式、产业链和营销方式变了，整个生态变了，这会打掉一些人的饭碗，它颠覆掉的是一些环节，比如可能是网络代替4S店，甚至是F2C或C2F，它减少掉中间环节，甚至不要中间环节。理性地看，四化是汽车企业百年一遇的好事，省掉了内燃机，省掉了4S店，节约了成本；但是没了内燃机和4S店还是汽车行业吗？最好的合作伙伴怎么办？

这也是为什么成功转型者让人敬佩，找到自己的问题，打破已有的生态链，重塑一个新的商业模式，并发展起来，真的不易。壮士断腕，并且砍掉右臂以后，还能用左臂练出绝世神功，实在是值得称赞，譬如杨过，譬如英特尔，譬如Netflix。

今年广州车展上汽车行业解释放出关系汽车“四化”的新迹象，如新能源汽车及零配件出现独立展区，独立展区在广交区B馆9—11区，这也是北上广大型国际车展首次出现“新能源汽车展区”，包括长安集团的“香格里拉”计划、奔驰宝马的混动车，比亚迪等，而广汽新能源还专门召开了新闻发布会。

其实，理解“颠覆者的颠覆”并不难，近日，笔者看了一本书——《创业者的窘境》，书中最后总结道， 颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是：第一，利用颠覆性的新技术；第二，提供差异化的产品体验；第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。endprint