如何管理“小池塘中的大鱼”

赵若男

从刘邦《大风歌》里“安得猛士兮守四方”发出的对贤臣良将难求的感慨，再到曹操《短歌行》中“周公吐哺，天下归心”表现出的礼贤下士的决心。自古以来，“尽揽天下英才”便是所有领导者的梦想。带领自己的团队指点江山，挥斥方遒，做改变世界的组织，这样的愿景足以让每个领导者歆羡与向往。

尽管“招揽最好的人才”是每个组织领导者共同的梦想，但“最好的人才”真的像看上去那么美吗？组织希望能够通过“杀鸡也用宰牛刀”的策略来获得竞争力。然而，在赢得了没有硝烟的人力资源战争后，许多组织的领导者突然发现，“过好”的员工似乎总有那么点不对劲儿。

其实，这种“过好”的员工有个专门的名词，他们被称为“资质过剩员工”。所谓“资质过剩”指的是一个人的资质条件，例如其受教育程度、工作经验、技术技能等超出了他当下所供职的工作岗位的需求，员工这种“超纲”的能力与本没有那么高的岗位需求造成了一种人职不匹配的现象。

是什么造成了员工的“资质过剩”呢？首先，随着21世纪初全球性的经济低迷，就业机会愈渐紧张，在相同的成本下，组织可以考虑更好的人才；同时，由于教育的大规模扩张，就业市场上高学历人才的供给要大于需求，致使高学历者“向下就业”；也有组织为了提高自身竞争力，特意聘用一些“资质过剩”的员工，以期待能够产生更高的绩效。种种原因导致了“资质过剩”的现象在发达国家（例如美国、加拿大等）以及一些发展中国家（例如中国）成为了普遍的现象。

小池塘中的大鱼——

“资质过剩员工”的愤怒与无聊

许多组织乐此不疲地聘用“资质过剩”的员工，是因为组织坚信“资质过剩”员工会为组织带来更多的主动性和高绩效，从而会更加利于组织的长期发展。但事实真的是这样吗？

一方面，“资质过剩”的员工会产生一种“大材小用”的感觉，进而导致一系列消极的后果。有研究发现，即使在上级眼中他们绩效水平已经高于普通员工，“资质过剩员工”对绩效的自我评价仍然会偏低；与此同时，“资质过剩”员工的工作满意度更低、工作态度有可能更不尽如人意，他们的心理健康程度也随之降低。他们在心理层面上缺乏与组织缔结的承诺，因此离职倾向以及实际离职率都高于其他员工；对资质过剩的感知还会令这类员工产生负面态度，例如：愤世嫉俗、对工作意义产生怀疑。更有甚者会产生退缩性行为或反生产工作行为，例如：迟到、怠工、旷工以至于离职，并且这是一个递进发展的过程。

另一方面，这种“资质过剩”也会给组织带来很大问题。组织虽然花费不菲来聘用“资质过剩”人才，但这种员工令组织面临着“用不上，留不住”的尴尬困境。过高的离职倾向与离职率导致组织的人力成本上升，组织想要雇佣这类员工意味着不得不面临着更大的风险。同时，当“资质过剩员工”产生负面态度后，这种态度也会时时刻刻影响着整个团队的工作氛围，进而影响组织的绩效，这与组织雇佣这类员工的初衷背道而驰。

为什么“资质过剩”会产生如此负面的影响呢？难道仅仅是“大材小用”就会造成如此的“恶劣后果”吗？其实这是有心理原因的。个体与环境匹配理论认为，一份好的工作，岗位的工作要求与员工的工作能力、员工的个人需求与组织的资源供给，应该分别是互补匹配的。当一个员工恰好能胜任他所在的岗位时，也就是员工所具备的能力恰好满足了岗位的需要，他们会体会到一种工作带来的成就感。

然而，当这种匹配失衡时，例如“资质过剩”员工，他们的能力远远超过岗位的需要，而组织又无法提供给他们足够的施展能力的机会。这样就会造成相对于“资质过剩”员工的能力过剩，过于简单的工作任务会让他们产生被低估、不被组织认可的想法，因而导致他们的自我效能感降低，产生消极的自我评价。

同时，“资质过剩”的员工有可能伴随着“高特权感”，即他们认为“我值得、更有资格获得比别人更多的奖励”。这类员工对表扬与奖励的需求远高于常人。一旦他们认为自己应得的表扬和奖励没有得到满足，他们就会产生一种不被重用之感。更进一步，这种不能被重用的感觉会伴随着弥漫性的不满与愤怒与日俱增。另一方面，由于工作内容又不能吸引“资质过剩员工”的兴趣，这也会让他们对工作感到无聊，缺乏工作动机。“自我怀疑”“不满”与“无聊”共同作用，不仅使这类员工没能发挥应有的作用，还把他们推向了离职这条不归路。

许下一片海洋——

“资质过剩员工”该怎么管理？

这样看来，雇佣“资质过剩”员工似乎“有百害而无一利”。其实，并不是这样的！

“资质过剩”员工是组织的一份“潜在宝藏”，会为组织带来“人力资源弹性”，为组织在面对市场变化和冲击中带来一定的灵活度。但如何发挥“资质过剩”员工的优势，将他们过剩的能力转化为组织的绩效，却是一门管理艺术。

想要发挥“资质过剩”员工的优势，首先要从他们的心理特点入手。一般来说，“资质过剩”员工的角色宽度效能感较高。所谓角色宽度效能感，是指员工对自我是否能够胜任比规定的工作要求更为宽泛的工作任务的自信程度。因此，在设计岗位与招聘之初，就要为这类员工創造多样化的职业发展通道，让他们在一开始就知道他们的职业道路不是仅仅止步于此。同时，组织应系统性地为“资质过剩”员工提供学习培训与岗位晋升的机会，在组织内部实现职业发展的可能，从而激发他们工作热情与潜能。

组织还需要给“资质过剩”的员工足够的支持感。当“资质过剩”的员工能够觉察到他们的组织欣赏和重视他们突出的才干，关心他们的个人情绪与是否获取应得的资源时，他们不太可能做出迟到、旷工甚至于离职这类的退缩性行为。相反，组织支持感会激励他们付出更多努力去创造绩效，为达到组织目标出力。

同时，由于“资质过剩”的员工有可能伴随着“高特权感”，组织还要给“资质过剩”的员工指导他人的机会。有研究发现，这种让“资质过剩员工”培训他人的方式有着“一石三鸟”的效果。首先，让这类员工培训他人，增加了他们工作的多样性，从而可以抵消他们对工作的厌倦与无意义感，还能够激发他们的创造力；其次，“资质过剩员工”将自己的经验与知识传授给他人，无形中增加了团队整体的人力资本与竞争力；最后，在培训他人的过程中，“资质过剩员工”可以获得其他员工的赞赏，感受到组织对自己突出能力的肯定，从而提高自我效能感，避免了消极行为的出现。

充分授权也是组织管理“资质过剩”员工的有效手段。在甄别出具有“真才实干”的“资质过剩员工”之后，组织在分配任务时，可以给予他们更大的自主权、控制权以及领导他人的权力，以便于他们可以更灵活主动地安排自己的工作。为了满足“资质过剩员工”的“高特权感”，组织还可以与“资质过剩员工”达成独特的“心理契约”。比如使其在平级的同事中更具有话语权，给予及时的表彰与荣誉，提供更多的培训机会等，这也会加深员工与组织缔结的情感承诺。

组织的氛围与文化也是是否能够“用得上，留得住”这类人才的关键点。有研究发现，公平的组织氛围可以让“资质过剩员工”产生更多的亲组织行为与利他行为，他们更愿意将自己的知识技能倾囊相授与他人，主动帮助其他员工。同时，强调归属感的组织文化也更容易让“资质过剩员工”体会到与组织融为一体，愿意为组织奉献自己的力量。

当然，所有“资质过剩员工”的管理其实很大程度上都依托于这类员工所在的组织和其直属领导的领导技巧。一方面，基层领导应及时地发现“资质过剩员工”，关注他们的动态与情绪，了解他们的心理需求。另一方面，组织可以通过员工帮助计划（EAP）来及时帮助这类员工疏导情绪，加强沟通，也可以通过EAP服务的相关培训，帮助组织领导提高领导力，了解如何正确地领导这类员工，从而使“资质过剩员工”充分发挥自己的能力，提高组织的绩效。

管理“资质过剩”的员工就像是面对小池塘里的大鱼，虽然由于现实条件所限，池塘并不能让大鱼肆意地徜徉，但这并不影响在心中给他们许下一片宽阔的海洋。鼓励“资质过剩员工”去从事一些本职工作外更有挑战性的工作，消耗“多余的能量”。从给予足够的组织支持感，到充分授权再到培养良好的组织氛围提高领导力，这是告诉“资质过剩员工”，“小池塘”也可以满足你的需求，而那片“宽阔的大海”正在未来等着你去创造。

（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）

（责任编辑：郝幸田）endprint