品牌多多益善吗

◆徐 铭/ 文

品牌多多益善吗

◆徐 铭/ 文

今年九月底，茅台爆出一条消息，不仅引起了白酒业的震动，也引发了学术界的热议。

9月26日，白酒行业老大茅台宣布，截至目前已经砍掉七成多的品牌，数量直接从214个锐减至59个，产品种类也骤降83%，共有1983款产品消失，只剩406款。茅台集团董事长袁仁国在茅台新《品牌管理办法》发布会上表示，对于旗下品牌要采取一分为二的对策，要狠心砍掉那些不达标的品牌，而对于留下来的精选品牌，要给予大力度的支持。

茅台的“瘦身”，不仅是对茅台自身的一次“刮骨疗毒”，也是对中国企业界普遍存在的“通病”提出的“警示”！

这样的“通病”就是：有点规模的企业，旗下品牌多如牛毛。其主要成因：一是改革开放前30年，市场机会很多，“哪儿有钱赚就往哪儿钻”，企业多元化经营“蔚然成风”；二是中国的“关系”文化凭空制造了一些子公司、孙公司，可安排一些“小兄弟”、“关系户”以便“靠着大树好乘凉”；三是一些国有大集团靠行政手段“重组做大”，牵涉到各种利益，名义上是重组了，实际上很难统筹协调，品牌架构混乱不堪。

品牌架构问题，是企业品牌建设和发展中不可回避的，因为它牵涉到企业资源如何分配、企业未来如何走向等战略性问题。

企业品牌是公司品牌，但不一定是产品品牌，世界上大多企业品牌与产品品牌是分离的。如果这个企业品牌是集团或母公司品牌，那么旗下的所有业务或产品品牌，就是该企业品牌（母品牌）的子品牌。例如，通用汽车（GM）是母品牌，亦是企业品牌，旗下有雪佛兰（Chevrolet）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadilac）等12个子品牌（产品品牌）， GM为它们提供信誉担保。因此，母子品牌代表着资产隶属关系，即子品牌为母品牌所拥有。

主副品牌则是代表着价值驱动关系，即副品牌为主品牌所驱动。主品牌的品牌资产价值足以影响市场，而副品牌则是对主品牌的价值识别进行补充和调整。通用汽车（GM）旗下12个子品牌在各自领域里，扮演着主品牌的驱动者角色，并发展出了一系列副品牌，如别克（Buick）就有Roadmaster、Riviera、Century、Skylark、Regal、Lesabre等副品牌。

显然，母子品牌与组织架构有关，主副品牌与品牌架构有关。我们谈的品牌架构，若从市场角度看，大致分为3种：单品牌，譬如宝马；多品牌，譬如LVMH；背书式品牌，譬如宝洁。若从管理模式看，也可分为3种：单一品牌统领不同产品，如同专卖店模式；多品牌区隔不同产品，如同专业店模式；复合品牌管理架构，如同百货店模式。其实，随着企业规模的扩大化和业务的复杂化，品牌组合和品牌架构问题远不是这么简单。

就主品牌而言，我们可以把“海尔”视作单一品牌模式，所不同的是它通过“主副品牌”方式来统领不同产品的，如“海尔-帅王子”推出的是外型俊郎、功能先进的冰箱，“海尔-小神童”推出的是电脑控制、全自动、智慧型洗衣机等，但消费者钟情并购买的驱动因素更多的还是“海尔”这一主品牌。宝洁采用的则是背书式多品牌模式，仅仅是洗发水产品，它就同时推出了飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等不同品牌，分别强调柔顺、亮泽、去屑、专业等不同诉求，最后以“宝洁公司、优质产品”来提供背书式信誉担保。雀巢采用的则是复合品牌架构，雀巢起家于乳制品，其母品牌就是NESTLE，随着业务延伸和兼并重组，产生了雀巢其他全球性子品牌，如雀巢咖啡（NESCAFE）、雀巢茶饮料（NESTEA）等主品牌，也有“雀巢-宝路”“雀巢-美极”“雀巢-奇巧”等背书品牌，其旗下还有“太太乐”等独立品牌。雀巢公司在全球拥有8000多个品牌，运用“模块化”团队管理方式，形成不同模块市场的不同品牌组合，旨在降低风险并集聚市场攻击力。

对品牌架构的梳理和整合，往往来自于品牌延伸、市场拓展和兼并重组等战略需要。

日本丰田汽车进入美国高档轿车市场时，就没有延用“TOYOTA”，而是另起炉灶创立了一个崭新的独立品牌“LEXUS”（凌志，现名“雷克萨斯”），甚至不以“丰田”为其作担保与背书，以割裂“凌志”与“丰田”的联系，从而树立“凌志”高档车的定位，最终成就了“凌志”这一与“宝马”“奔驰”“保时捷”“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌。

但国内企业在品牌延伸、市场拓展中，往往忽视了这种品牌“禁忌”。比如恩威牌洁尔阴，其“难言之隐、一洗了之”的广告语家喻户晓，已形成“烙印”，但公司还是用“恩威”品牌进军饮用水市场，这种让消费者产生负面联想的品牌延伸注定是要失败的。

联合利华最早进入中国市场的是其洗涤护理用品，如夏士莲、力士、旁氏、多芬、奥妙和金纺等，而事实上，联合利华还有大量的食品业务，如和路雪、立顿、家乐、四季宝等。鉴于中国市场洗涤用品已先入为主，它在上海收购“老蔡酱油”后，并没有为“老蔡”背书，说明这种品牌组合“禁忌”同样适用于企业的兼并重组。

上海的大型国有企业集团，大多是在政府主导下重组做大的，在品牌架构上先天存在不易兼容的问题。像光明集团就是由益民食品集团、农工商集团、糖业烟酒集团和锦江国际集团等组建而成的，其拥有大白兔、光明、冠生园、梅林、正广和、一只鼎、海丰、爱森、大瀛、石库门、金枫、玉棠、天喔、天厨等一大批全国知名品牌。集团自2006年成立后，调整和改革不断，从旗下的上海梅林（600073）、海博股份（600708，现为光明地产）、都市股份（600837，现为海通证券）、光明乳业（600597）、第一食品（600616，现为金枫酒业）等5家上市公司的调整、重组和更名中，便可见一斑。集团也想提升光明母品牌的影响力，在一次内部座谈会上，笔者惊诧地听到集团下面的墓地业务也被冠以“光明”，但愿这只是一个“传说”。

厘清母子品牌关系，就是要规范母品牌的使用，前提是不能伤到母子品牌。例如，用“华谊集团”来背书上海制皂厂的香皂，就有可能事与愿违地伤到子品牌，因为“大化工”概念与现代生活追求的“天然、绿色”有冲突。梳理集团品牌架构，就是要提升资源配置的效用，关键是要“好钢用到刀刃上”。与其把有限的资源分散到众多的品牌上，还不如集聚资源做大做强一二个优势品牌，使其成为千亿级的大品牌！

上海市政府文件中明确提出“重点支持优势国资品牌做大做强”，并希望以分类的方式，集中优势资源做大做强若干千亿级品牌，通过混改等方式改革放活一批具有市场活力的品牌，探索试点以“老商标池”来盘活一批老品牌老字号。

如何分类、如何梳理、如何建设，品牌架构是个大课题。