基于抢单模式的工作项目化研究

黄栋　方文刚

摘要：项目化管理起源于项目管理，把企业中各种各样的任务当作“项目”，并对其实行项目管理。企业管理项目化（Management by Project，MBP）作为一种新型的管理模式被广泛的运用。

关键词：企业管理项目化；绩效管理；项目管理

一、 研究背景

该模式为了战略目标可以高效的实现，重组了企业的各项业务活动，采用了项目管理的管理方法及技术，使企业中各项业务活动的计划、组织、协调和控制这个循环过程更加高效的运行。

二、 文献综述

项目化绩效管理是在绩效管理基础上的创新，更加灵活和准确地评估员工绩效，体现更公平与精准的考评与激励。国内外对企业项目化管理的相关研究及实例较多，如华北电力大学经济与管理学院李彦斌、陈静、杨静、李晓宇、商远生等人著《企业项目化管理模式探究——基于大唐新能源公司的案例分析》，哈尔滨理工大学王艳学位论文《大型制造企业项目化管理模式及其绩效评价研究》，胡滨著《流程再造与企业项目化管理关系研究》（山西财经大学学报2007），等等。但纯粹基于积分制的项目化績效管理模式，在国内外尚未发现相关研究及实例。

本文对项目管理、项目化企业管理以及结合流程与知识管理思想的项目化管理模式等相关理论进行了阅览与研究，以黔南烟草为例，通过对实施项目化必要性及可行性的分析，重点对该公司绩效管理“6211+”绩效薪酬分配模式中的“1”的项目化绩效管理、抢单式绩效考核模式的流程及理念创新进行梳理，探析其从工作量（需要的人员数量及时间）、工作难度、工作创新性、工作效益性四个维度评价工作项目的创新性，探索企业全员全过程项目化管理模式可推广性。

传统绩效管理中存在的问题，诸多文献均有分析研究。本文从绩效管理的目标引领和激励作用方面分析，认为传统绩效管理在“找点”方面存在以下一些问题或误区。

一是找不到焦点。从目标和价值实现方面来讲，企业目标与员工目标不尽相同。员工作为有思想、有生命力的个体，由于自身环境条件、认知水平及人生追求等的不同，对企业的要求也各不相同。行业“两个至上”的价值观，更多是从社会责任角度提出的。如何让企业贡献与员工收入更加匹配，企业愿景与员工价值期望更加统一，找到共同关注的焦点，是企业管理创新尚需进一步思考的问题。

二是找不到痛点。从激励机制的有效性来说，激励约束机制存在若干误区，其中一个误区就是没有找到员工的“痛点”，无法激发员工的危机感和恐慌感，就没有人愿意做“痛客”。大部分人愿意沉浸在“舒适区”，在浅滩晒太阳，不愿意去“恐慌区”，在深水中冲浪，享受“痛并快乐着”的成就感。

三是找不到兴奋点。激励约束机制的另一个误区就是，找不到员工的兴奋点。物质激励要么一成不变，唾手可得；要么高高在上，遥不可及。精神激励形同鸡肋，可有可无。员工甘于当吃瓜群众，只做“看客”，不做“创客”。

四是找不到支撑点。企业管理理论五花八门，汗牛充栋。但要找到真正适合企业自身实际的管理理论和方法绝非易事。很多企业不注重企业实际，对好的管理理论和方法，“依葫芦画瓢”，生搬硬套，最后水土不服，半途而废，徒劳无功。

组织结构是一种按不同职位和任务划分、调配企业劳动力的方法，并通过管理员工行为实现组织的目标。任何工作的开展，组织保障是前提，工作项目化绩效管理也不例外。为了确保绩效管理项目化能在公开公平的竞争环境下高效、顺畅运行，黔南烟草成立了绩效考评办和绩效考评委员会并完善其职能职责。考评办设立在人事劳资部门，利于绩效考评内容项目化管理的资源保障、分配和协调。绩效考评委员会由与绩效考核密切相关或者具有综合管理职能的部门负责人组成，成员既有专业人员又有管理人员（包括公司领导），能保证项目评审评价的专业性和权威性。考评委员会实行“谁审批、谁评价，谁考核”的工作机制。考评委员会既保持一定稳定性又具有机动性。考评委员会一般为奇数，每一位成员具有相等的项目评价权限，打破了管理层级限制。公司加强考评委员会成员的考核和激励。除公司领导成员外的考评委员会成员参与考评，也有积分；无故不参加项目考评或考评结果有明显主观性的，给予处罚直至除名。

工作项目化管理是以“滴滴抢单”积分制管理办法为总领，对“6211+和631+”绩效薪酬分配模式中的“1”部分，即对个人部门内部抢单薪酬（机关）、单项工作抢单薪酬（基层和机关）实行项目化管理，具体包括计划类工作项目、主动申报类单项工作项目、上级指派工作项目、内部抢单工作项目四个方面的项目化管理。

三、 工作项目化绩效管理基本流程

工作项目化管理流程大致分为项目申报、项目初审、立项审核、项目发布、项目竞单（或派单）、项目验收及评价、项目积分兑现七个主要流程。项目管理标准流程遵循“评、发、抢、定、核”五步法。项目组织机构和实施团队在各流程中各司其职，通过绩效管理信息化系统管理平台操作，实现项目化管理规范、透明、高效。

评审项目从可行性、适宜性、效益性、时限性四个方面，从工作量（需要的人员数量及时间）、工作难度、工作创新性、工作效益性四个维度对项目进行初步评价。

州局（公司）发布的项目，属于一抢一的，按照“谁申请，谁承办”的方式，确定项目人或团队；属于“多抢一”的，由绩效考评委员会全部（或部分）成员投票决定项目承担人或团队。

项目主要负责人制定实施计划，根据项目目标落实责任到人，做好项目实施过程的跟踪和指导，确保项目按计划如期进行，做好项目实施数据收集整理和总结，迎接考评验收。

通过实施“完成指标有积分、查处案件有积分、提升质量有积分、创新创优有积分、主动作为有积分、好人好事有积分”的考核机制，形成了“工作计划自愿申报、工作任务自主认领、工作职责主动承担”的工作氛围。

1. 原则上按1元/1积分标准，于项目验收后次月进行兑现。

2. 个人实施项目所获积分同步累计到其所属科室，作为州局（机关）科室年度评先选优依据。

计划类工作项目管理思路延续传统的“派单式”管理，工作项目内容来源于部门和岗位KPI指标，属于单位指派的职责范围内工作。工作计划分为员工（含副科及非领导职务）工作计划和部门负责人工作计划。为了增强企业对计划的有效控制，将工作计划项目化，员工填报计划需要经过部门评审，部门计划需要经过分管领导评审，根据计划工作量和工作难度赋予相应积分，计划完成情况需要提交验收，视完成情况兑现积分。

项目化是抢单式绩效管理的核心，快速化是抢单式绩效管理的特征，规范化是抢单式绩效管理的基础。只有通过标准流程制定，形成完善的操作机制，才可能实现上述目的。从上述对项目化绩效管理的流程分析来看，黔南烟草项目化绩效管理遵循了PDCA循环原理，流程设计顺畅，流程节点完善，实现了绩效管理的规范性运作。

作者简介：

黄栋，方文刚，贵州省黔南布依族苗族自治州，贵州省烟草公司黔南州公司职工。endprint