物流企业质量管理体系构建与优化

郭成恒

[提要] 物流企业的质量管理比制造型企业更具难度，质量管理体系的建立是物流企业质量管理的关键环节。本文结合物流企业管理实践总结物流企业质量管理体系的构建步骤，指明物流企业质量管理体系优化方法，以有利于物流企业的质量管理改进与提升。

关键词：物流企业；质量管理体系；构建；优化

中图分类号：F273 文献标识码：A

收录日期：2017年10月29日

一、问题的提出

市场的本质是竞争，竞争的核心是质量。物流行业近几年发展迅猛，物流服务质量问题日益突出，物流企业的质量管理越来越重要，同制造型企业相比，物流企业质量管理更具难度。多数物流企业通常将重点放在质量管理体系（ISO9001）的推进上，而且对咨询公司过于依赖，推行的结果往往以获取ISO9001认证为目标，形式重于效果，最终没有取得实质性的质量改进效果。因此，基于物流企业实际的质量管理体系构建步骤与优化方法对物流企业的现实管理而言显得十分重要。

二、物流企业质量管理体系构建步骤

物流企业的质量管理体系构建是改进质量管理的关键环节，现在许多物流企业在推进三标一体化认证过程中主要依赖管理顾问公司帮助建立质量管理体系。调查发现：有较多物流企业步入管理误期，过度依赖外部力量，往往在取得ISO9001认证证书后，企业的质量管理水平没有真正提高，因此物流企业质量管理体系构建要着眼于提升企业内部管理实力。

（一）建立推进组织，确定推进机制，制定推进计划。首先，企业要成立推进委员会，要坚持“高层挂帅”的方针，最好由总经理或主要高管担任质量管理者代表，并任推进委员会主任；其次，各部门一把手应担任推进委员，然后要挑选质量管理的骨干人员作为核心成员，这些人员也将作为内审员进行培养。建立推进机构后，应确定相应的推进制度，明确相关人员的职责、权限，特别是要对相关人员进行充分授权，贯彻“闭环管理原则”，建立推进工作责任制，通过奖惩来强化考核激励，保证推进工作的高效；最后，要按照“近细远粗”的原则制订滚动计划，将整个过程进行合理分期，确定每个阶段的目标及计划，并进行合理的人员分配与资源配置。

（二）普及ISO9000知识，转变思想，提升技能。意识与态度最为重要，如果不能充分理解建立质量管理体系的必要性与重要性，推进工作就只能被动进行，最后也就流于形式，仅取得一个证书而已，难以取得管理实效。教育培训既是“转变思想，改变态度”的主要方法，也是提升技能的重要手段，因此在高层取得共识、做出決策之后，就要通过教育培训让各级管理者充分理解，只要管理人员达成共识，全员意识的转变与“全员参与”就会稳步推进。在技能提升上，先要全面开展ISO9000知识的普及教育，最好能结合大家较为熟知的成功企业作为学习案例，必要时到案例企业现场参观学习；另外，要重视基本的管理知识与管理技术的学习，比如：5S管理、班组建设、PDCA循环、精益生产、TQM、QC七工具、头脑风暴法、六西格玛管理等等。企业应以班组建设作为契机不断强化学习型组织建设，营造团队学习氛围，保持组织温度与组织活性，实现组织环境改进与员工个人素质提升的良性互动与协调发展。

（三）制定质量方针和质量目标，构建评价指标体系。质量方针是由组织的最高管理者正式发布的关于质量方面的全部意图和方向；质量目标是企业在质量方面所追求的目的，质量目标在质量方针的框架下建立，是对方针的具体化。质量方针要在管理层达成共识，并为全员所理解，因此应该由管理人员结合企业自身情况来制定。由于服务质量影响因素众多，企业各自情况与业务过程复杂多变，服务质量衡量体系的建立是一项复杂并颇具难度的工作。可以根据企业的业务范围建立分类指标，以运输质量指标体系为例：可以按运输成本指标、运输安全指标、运输生产率指示、运输时间性指标、运输服务性指标等再作分类设立，每一类要细化到具体业务环节，而且必须量化，便于衡量与考核。指标体系的建立是一个不断优化的过程，在将来质量管理体系的运行过程中不断改进与完善。

（四）剖析现有体系，梳理全部过程，进行体系结构设计。任何企业的质量管理体系都不是从零开始的，无论企业现有管理水平如何，均已形成了现有的管理模式，并有了一套管理方法。尽管有些企业很不规范，可能没有成文的制度、流程，也可能就是现有管理者个人的做事方法与经验，但这些现实情况必然会对企业未来的管理产生影响，因此要作一次全面的梳理与体检。首先是全面的现状把握，特别要按过程模式将所有过程描述清楚，不能有任何遗漏；其次是效果分析，对目前各个过程的控制效果进行盘点，重点要找出问题多发环节；然后作原因剖析，对质量问题的根源进行追究，从管理上找原因；最后进行流程梳理与重构，要做到业务全覆盖。完成这些基础工作后，就要根据ISO9001的要求，按管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进这四大过程初步设立企业的质量管理体系框架。

（五）调整组织结构，配置管理资源，强化边界与接口管理。流程梳理重构与新的体系初步设立后，就要对现有的组织结构做出相应的调整，组织架构是职能落实的基础与保障。组织结构确定后应该进行职责与权限界定，各部门各职位在质量管理体系运行中的责任必须明确，而且要在管理手册中以文书形式正式发布。配置合适资源是各级管理者的重要职责，管理者要根据企业内外环境与质量管理体系实施的要求合理分配资源，这是质量管理体系高效实施运行的物质保障。在组织结构调整与资源配置过程中，要加大授权力度，赋予中层管理人员、关键岗位人员更充分的处置与决策权限，精简业务处理环节，减少业务流程链条，淡化职能界限，融合部门边界与接口，为质量管理体系高效运行营造组织环境。

（六）组织编制质量管理体系文件，并宣贯落实。质量管理体系文件编制的工作量较大，也较为繁杂，但这一过程必须以内部管理人员为主。有些企业过于依赖管理咨询顾问公司，毕竟咨询人员对企业的业务流程了解有限，尽管他们对体系文件十分熟悉，可以参照类似企业的文本快速提供相关资料，但不利于本企业管理人员的培养。最好的做法是由企业内部人员编制所有的体系文件：包括管理手册、程序文件、流程、标准、指导书、量表等，咨询人员进行指导与把关，所有的体系文件进行二到三轮的集体讨论修订，达成共识后正式发布。实施前组织全员进行系统学习，力争让各环节人员清楚实施过程中的操作方法，掌握要点与关键，确保后续运行顺利开展。endprint

（七）质量管理体系试运行，并不断调试完善。体系试运行的前1～3个月是关键期，要做好合理安排，对运行中可能出现的问题要有处置预案，所有问题要记录在案，并定期讨论总结，为后续修正完善做好准备。要充分发挥质量管理部门人员以及各内审员的作用，对相关人员划分过程控制与指导区域，做到责任到人，严格按照质量管理体系审核的要求抓好运行过程管理，同顾问公司的咨询人员要保持紧密联系，以便在认证审查前能够充分暴露问题，及时发现可能存在的体系性不合格与实施性不合格，并得到纠正，确保未来的认证审核顺利通过。

三、物流企业质量管理体系优化方法

质量管理体系是一个持续优化与不断改进的过程，取得ISO9001认证证书只是实现了一个阶段性的目标，并不意味着企业的质量管理达到了很高的水平。因此，物流企业在构建了基本的质量管理体系后，应该不懈努力，全面开展TQM活动，向追求卓越质量的目标进发。

（一）突出内审员作用，确保内审实效化。企业初期的内审员应该参与质量管理体系构建的全过程，并接受咨询公司的全部教育培训。企业随后应该建立内审员选拔、培训、考核、认证、晋级等相关的制度与流程，规范企业内审员管理。内审员的工作与作用不仅仅限于质量管理体系的内部审核，内审员应该是企业质量管理的倡导者与宣传员，也是推行质量管理体系运行的标兵与模范，对全员质量意识的提升与质量规范的遵守起鼓动与带动作用。企业要对内审员给予相应的待遇与奖励，更好激发他们的工作热情。内部审核计划应该按标准要求进行，在运行3个月左右就应该及时开展，质量管理体系运行的前一年应该加大内审力度，除按计划进行常规审核外，还要视情况进行追加审核。内审是发现问题、促进改进的重要途径，一定要保持其实际效果，质量管理者代表要监管内审过程，重视内审报告，督促纠正措施的落实，确保内审的实效性。

（二）注重管理评审，强调高层挂帅。管理评审是由企业最高管理者按照质量管理体系现状对实现质量方针和质量目标的适宜性、充分性、有效性和效率进行定期的、系统性的评价，并视情况确定应采取的改进措施。管理评审一年至少进行一次，有些企业迫于标准的要求被动进行，往往流于形式，甚至弄虚作假，管理评审报告的虚假将导致体系运行的不良后果，对质量管理体系的改进危害极大。物流企业应坚持高层挂帅，亲自主持管理评审，对评审结果要及时作出决策，特别是相关资源配置一定要尽力支持，这是质量管理体系优化的关键环节。

（三）重视顾客抱怨，实施闭环管理。物流服务质量在很大程度上取决于顾客感知，因而同顾客要保持密切关系并及时互动，物流企业要建立一套完整的顾客抱怨处理程序。企业首先要改变观念，顾客报怨对物流服务质量改进是重大利好，对顾客抱怨要心存感激，如果顾客对物流服务不满意就用脚投票而不发出抱怨，则企业就失去了现有顾客，同时错失了改进良机，将来会失去更多潜在顾客。对顾客抱怨处理要建立首问责任制，并且必须实施闭环管理，每一件抱怨事件均要處理完结，并确保半年以上的跟踪管理，要有相关监督机制，并进行定期总结评估，做好问题再发及水平展开工作，此项工作对质量管理体系的改进可以起到立竿见影的效果。

（四）完善目标考核，推行标杆管理。服务质量指标体系建立后，就要严格衡量，对于建立了管理信息系统的物流企业而言，应该充分发挥信息系统作用，尽可能通过系统录入业务过程的实绩，对还没有纳入系统管理的业务，也可以通过人工量表记录服务过程，从而获得月度质量指标的数据。这些目标指标要纳入到企业目标管理体系，同各个业务部门、岗位的考核紧密联系，并要进行阶段性的分析总结，从而发现改进的机会。该过程可以参照PDCA循环来进行，即对各个指标进行阶段性的总结与反省，对取得的成绩进行表彰与鼓励，必要时进行标准化与水平展开推广；而对于残留未解决的问题作为下一个PDCA循环的起点，进入持续改善的良性循环。要树立阶段性完成指标突出的优秀部门与优秀个人标杆，并将标准借鉴的原理付诸于实践，形成企业奋发向上的积极氛围。

（五）激励全员参与，坚持持续改进。物流企业质量管理体系的运行与优化需要全员、全过程、全公司的参与，可以从个人、小组、跨功能团队三个层面深化全员参与的程度。个人层面通过“个人改善提案活动”将个人调动起来，实施一些简单易行的改进；小组层面通过QC小组、5S小组等形式开展“主题改善活动”，发挥班组范围的改进动能；对于那些较为复杂的问题，可以组建跨部门多功能团队，进行项目攻关活动。这些活动要长期开展，并及时进行总结表彰，将TQM的持续改进理念融入到具体工作，促进质量管理体系的不断进步与提升。

四、结语

物流企业的质量管理体系构建应着眼于实效，不能仅仅将取得ISO9001证书作为终极目标。物流企业应活化内部力量，立足于物流企业的管理实际，夯实基础管理，改变思维模式，掌握基础技能，从构建推进组织开始一步一个脚印踏实推进，最终实现质量管理体系的成功运行。以此基础，在内审、管理评审、闭环管理、目标考核、全员参与五个方面应用持续改进方法不断优化，从而不断发挥物流企业质量管理体系之实效，改进物流服务质量。

主要参考文献：

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