代理商挖掘价值点的三个维度

田波

目前，消费市场发生了深刻的变革，除了一些由于消费升级确实在走向夕阳的行业，还有很多市场快速增长的细分行业。但是近几年，越来越多的传统经销商、代理商，感受到了市场的寒意，自己的价值空间在被压缩，生意越来越难做。其实这个状况，有很多共同的原因：消费升级，渠道价值基础的改变，信息技术甚至实现了产品不是F2B2C，反过来是C2B或者C2F。

产品从厂家生产出来到消费者手中，传统方式是从总代、到市代、到各级经销商、分销商、批发部，再到零售终端，中间要经过仓储、物流、技术支持和服务等环节，以及一对一的销售环节，每一个环节需要保留一部分利润，但是随着互联网的发展，渠道越来越短已经是趋势，一个产品如果具备F2C的特征，那么中间的任何商家很可能已经没有太多的价值了。于是，渠道链上的商家因受到冲击和挤压一直都在做相应的调整。那么，无论是思维意识上，还是实际行动上，我认为代理商要从深度、广度和长度三个维度发挥自身的价值，做新形势下的代理商。

深度 在所代理的行业中承担更多的职能

在渠道裂变和变革中，从厂家、代理商到零售商，都很重视用户。在产业链的整合中，从上游厂家端到用户终端，代理商主动作为，延展越多，获利越多。向上，寻求厂家直接沟通对话，甚至定制产品；向下，更多触角伸向终端，或者帮助零售商拓展销售途径。

目前，行业都在说利润下降，因为无论是从上游，还是从下游，都在压榨着代理商的利润空间，利润下降是必然的趋势，对代理商的考验其实就是运作效率的提升。代理商主动作为，体现在对区域市场的更深理解和集合区域力量与厂商博弈的实际行动中，同时集约化可以提高运营效率，做到单个零售商无法做到的事情。代理商在渠道环节更好的理解自己服務商的地位和作用，做好承上启下的服务，同时努力提升自己的服务能力，就有存在的空间和价值，也会有相对较好的利润，能力越强，空间越大，服务越多，利润越大。

渠道链未来的利润在于投入和付出，而不是机会，机会只是短暂的，做代理，最初可以利用机遇的方式去盈利，但是可持续时间短暂。按照目前的商业化速度，以前完全靠信息不对称去赚钱的时代已经过去，这种机会以后也几乎不会有。以前以销售端为主要利润端，其它做安装和服务的工作只能拿到较小的利润，未来这种状况会改变。

因此，深度在某种程度上也指要挖掘所代理产品和行业的各种价值点。要挖掘价值点，要么是改变零售的方式，要么就是承担更多的工作，一方面离用户更近，另一方面与厂家更好的沟通。如现在很多行业都重视的体验展厅，体验中心这种零售模式，就是传统的渠道商为了离消费者更近。同时针对消费者需求，向厂家提出一些定制要求，扩大利润空间，向上下游两端拓展。

现阶段，只做传统的贸易商，仍然是会被挤压的，因此，还是要做服务。代理商无论是把产品从厂家搬到零售商，还是消费者手中，这是一个搬运过程，这也是一种服务。其实，从这个意义上讲，代理商就是服务商，服务能力决定代理商的服务价值。服务能力要从对行业介入的深度，包括专业知识等方面不断学习，积累和提高。

如果代理的是安装类产品，代理商只是负责销售，服务通过第三方去做，那么这个代理商就可有可无了。因为消费者认的是品牌，在购买和推荐给周围的人时，推荐的就是品牌。代理商因为没有提供服务，随时都可以被新的模式，如电商或者其它代理商替换。做服务，前期可能投入很大。因此，很多企业最初都不太愿意建立服务体系，多是通过外包或者第三方的方式去做，这种情况下，代理商空间逐渐会压缩得越来越小。

因此，代理商如果能主动把服务职能承担起来，看起来是增加投入，但代理商的盈利空间也会因此变大，在链条中的地位会更稳固。在整个流通链条中，表现出来就是代理商做了多少工作，就可以获得多少收益，且逐渐成正比的关系。如果只是做销售，不做售后，不做安装，没有花时间和精力去和客户沟通，获得的利益自然就少。

宽度 扩大产品品类 提升利润空间

宽度是指用户有很多需求，针对其需求，要不断去扩大产品品类。目前，各个代理商都在通过不同的方式去挖掘用户的价值。

近两年，做空调行业的商家发现与采暖行业的消费者是重叠的，然后这两个行业的商家就相互融合，随着代理品类的增加，刚开始一个客户的客单价可能就在两万到三万元，而因为暖通，空调，净水，新风等产品都提供，客单价甚至可以做到十万元左右，自然而然，在一个客户身上获得的收益在增大。零售商的变化催生出代理商的业务调整，逐渐出现更多的集成供应商，我认为这是代理商的更高层次进化。

以净水产品为例，销售渠道非常多元化，分销商很多，除了常规的主流渠道，甚至房产公司、保险公司都在销售净水产品。以前，暖通行业的净水销售额非常低，占比只有5%左右，但基本上暖通行业的代理商都会做净水，只是没把净水作为很重要的品类，品牌可根据客户的需求随时更换。但随着净水行业认知度的提高和市场规模的扩大，现在很多代理商已经越来越重视净水产品。暖通行业的代理商涉足净水行业，为分销客户提供净水产品，而净水行业的代理商也开始做暖通产品。

在中国，大部分传统经销商代理的产品和品牌，经过几年，要么成为畅销品牌，为经销商带来源源不断的现金流，要么消沉下去，变成滞销，成为经销商的鸡肋。江山代有新品出。代理商每年要适时对代理产品进行结构性调整，只要不断进行适应性调整，就能找到一条最适合现状、最适合自己的道路。

机会也因为代理品类的增加而扩大。因此，代理商要拓宽产品宽度，但对代理商提出的要求也更高。在转型的过程中，刚开始可能会遇到各种各样的问题，但到后面就会越来越顺利。我认为，健康家居，将是未来的增长点，通过体验、互动、线上线下结合、快速服务模式，来打造一个包括家居各种场景的全新“健康家居体验馆”，通过与用户的互动带动各类产品的销售。

刚开始转型可能是学习的过程，但随着各方面能力的不断提升，代理商的价值也会提升。对于代理商公司来讲，刚开始都小微型公司，做了五年，十年，代理商的产值越来越高，自身承担的角色就会不同于以前。而社会也在发展变化着，很多人可能习惯于去年这么做，今年也这么做，但仍然要勇于突破。

长度 加强与客户的粘性

长度主要表现在时间维度上对用户的持续服务，要加强与用户的粘性。我以前做暖通行业，发现暖通行业的渠道商比家电行业的利润更高，就是因为暖通行业的代理商除了做搬运工外，还提供了很多支持性的工作，因此才有了更大的价值。

还是以服务来看，如果包给第三方，作为代理商只做销售，确实更为省心，但也失去了与客户沟通的机会。如果自己做服务，做一次服务是成本，第二次服务可能也是成本，但做第三次、第四次的时候，就有可能通过服务带来效益了。提升服务品质，与用户保持更好的互动，就能有效提升用户的粘性。

家电行业各个品牌会根据自己的情况来做市场，如美的，A.O.史密斯，因为有较强的终端能力，就会加强终端的建设，渠道中的工作也会抓得更深更细。因为到终端的触角更深，经销商的利润因为经销商的价值点不多而被压缩。也有一些小品牌采用的是粗放式的经营，就是把一个区域交给代理商，想怎么做就怎么做。这种模式，当代理商人脉用尽时，代理权也就差不多了。

能够在一个市场做得好的品牌，应该是工厂和代理商协同发展。

在上海的家用中央空调行业，大金以前可以占到80%左右的市场份额，现在也有60%，之所以取得这样的成绩，就是因为厂家和经销商一起做市场，并把所有的渠道工作都做得非常细致。如有人专门做房产商渠道，有人去专门跟设计院，有人专门与开发商谈集采，技术人员在帮客户做方案，销售人员去和经销商谈。做家装渠道时，经销商会有一对一的担当，会经常的去给家装渠道老板和销售人员沟通，问他们最近销售过程中碰到什么问题，有什么困难，问题怎么处理，怎么解决，做得非常细致，因此才有了这样的市场份额。

厂商合作最好的模式就是经销商与厂家有互动，共同去打造市场，这样的合作可持续能力更强。要向大金学习，与经销商共同探讨市场的问题，并共同解决消费者的需求。只要多沟通交流，厂商之间融合得更多，厂商联营一定能为品牌争取到更高的市场占有率。

在当商用的新零售下，代理商唯有创新思路，打开视野，在产业链的上下游发力，开辟新的利润增长点，才能迎来发展生机。（责编 邱麦平）endprint