如果大象就是不会跳舞，怎么办？

吴晓波

郭士纳写过一本全球畅销书——《谁说大象不会跳舞》，从这个书名你就可以发现，大组织如大象，要学会跳舞，是多么的不容易。或者说，对于绝大多数的大象而言，跳舞是不可能的事。

1984年，张瑞敏创业，那时的海尔是一家濒临破产的小工厂。而到了1994年，海尔冰箱销量全国第一，2011年收购日本三洋，2014年销售收入突破2000亿元。三十年，海尔成了一头大象。

有一次，郭士纳碰到比他小七岁的张瑞敏，听他讲了海尔的变革故事，他对张瑞敏说，“你是我们这代人中最勇敢的那个人。”张瑞敏的勇敢，在于他没有设法让大象跳舞，而是直接把大象“解构”掉了。

其实，在将近二十年的时间里，张瑞敏也一直在做“让大象跳舞”的尝试。海尔有一个“OEC管理法”（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR），意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。海尔的生产线管理效率一直是国内同行最高的。但是，大象毕竟就是大象，极盛之时，海尔有8万名员工，二十万个家电专卖店，层层叠叠的管理架构。

张瑞敏是最早意识到规模和成本红利消失的人，早在1998年，他便警告说，“制造业的利润将像刀片一样薄。”2000年，他又提出制造企业“不触网，就死亡。”真正举起厉斧“解构”大象，是2005年他提出“人单合一”。

“人就是员工，单就是用户的需求，而不是狭义的定单，把员工和用户结合到一起，便是人单合一的新模式。”从表面上看，“人单合一”是一场车间革命，而实质则是一种试图颠覆生产要素的配置模式，倡导员工可以自创新、自驱动、自运转，这几乎是一次管理学意义上的“反动”。正是在“人单合一”的理念之下，海尔进而发动组织再造，打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。

从此，“大象”不见了。从提出“人单合一”到今天，十二年过去了，如今的海尔成了一家与众不同的大公司。敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例，在迄今的工業史上，还没有发生过，当然也没有人取得过成功。在过去的几年里，海尔一直身处质疑的漩涡中，而信息革命的浪潮似乎应和了张瑞敏的改革。效率和效益的提高，无疑是评价这场改革的唯一指标。

2016年1月，海尔以54亿美元收购GE家电业务，从今年开始，“人单合一”也在美国工厂开始试验。在全球管理学界，海尔模式也受到了热切的关注。美国战略管理大师加里·哈默在第八届国际德鲁克管理论坛上分享了“人单合一”的模式，他认为，第一，“人单合一”模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病；第二，“人单合一”模式很有可能会成为下一个社会模式。

这些年见张瑞敏，有两段对话让我印象深刻。一次是2015年底，我问他，“你怎么看外界对你改革的非议？”他坐在一米开外的对面，声调突然抬高了三度，我分明看到他眼眶陡然变红，厉声说道，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”还有一次是今年8月，我问了一个有点敏感的问题，“在当今中国的家电企业中，你如何看待海尔、美的与格力的不同？”他的回答很让我意外，“海尔现在不把自己当家电企业看待，我们是消费者需求的解决方案提供者。我们生产的不是电器，而是网器。”

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。这句话听上去挺轻描淡写的，可是却是他用力气说出来的。它的背后有无数的莫测和需要与时俱进的勇气。endprint