张宝林：长安汽车使命创新创业

□ 本刊记者 张敏

张宝林：长安汽车使命创新创业

□ 本刊记者 张敏

站在历史与未来交汇的时刻，

对长安有着特殊的情感的张宝林再一次感受到肩上的担子分量。长安汽车进入张宝林时代，这必定是一个进取的时代，

承担着中国汽车人的责任、使命和梦想的时代。

拥有155年历史底蕴的长安汽车，正在踏入创新和未来。

当这艘战舰驶入“张宝林时代”，她的新掌舵人被赋予了新的使命。

今年8月，中国兵装集团与中国一汽高层调整，原长安汽车董事长徐留平北上一汽。9月21日，在中国兵装系统工作近三十年的“老将”张宝林接棒长安汽车，任董事长。

作为长安汽车负责人，张宝林要统筹长安汽车研发、制造、营销等各方面的发展，为长安汽车未来发展方向做战略抉择，推动长安汽车的产业变革。

如何带领长安继续奔跑，是业界对这位新董事长的最大关注。这也为他增添更多的责任与使命。对于这个自己即将承担重大责任的企业，张宝林已经做好了准备。

这是张宝林相当熟悉的工作。2014年12月15日，他从长安汽车总裁升任中国长安集团总裁，在北京度过了三年时光。在此之前的将近14年时间，他在重庆长安汽车的生活“节奏快得像打武术，一年要开600多个会，最多的一天要开6个”。

“一代代长安人付诸努力将长安带到了今天，当接力棒交到我们手上时，我们只能拿着接力棒拼命地奔跑。”张宝林说。10月17日下午，北京市海淀区车道沟十号院的中国兵装大厦，他接受了《汽车人》的独家专访，这也是他履新后首次面对媒体。

深蓝色西服，金边眼镜，同色系领带，岁月刻痕在张宝林身上并不明显。他面色红润，只有思考时，眉宇间或稍有皱纹。而今，站在历史与未来交汇的时刻，对长安有着特殊的情感的张宝林再一次感受到肩上的担子分量。

长安汽车正处发展的关键时刻。作为第一家中国品牌乘用车年产销量突破百万辆的企业，长安汽车刷新了中国汽车业的发展记录。这不仅是长安汽车发展史上的一个里程碑，也堪称中国汽车自主产业新的里程碑。

自主事业发展的巅峰，意味更多挑战。随着中国汽车市场竞争进入一个全新的阶段，长安汽车出现整体增速放缓，甚至出现销量下滑局面。今年1-9月，长安汽车累计销售2058204辆，同比下滑6.3%；其中长安品牌汽车销量1211687辆，同比下滑2.3%。这源于长安汽车优化产品结构、致力品牌升级，实现从低端向中高端转型的阵痛期。

强烈的忧患意识，让张宝林对于长安汽车未来有着敏锐的思

考。品牌力不够、体系能力不强，综合统筹各项资源的能力还欠缺，他知道长安的优势，也知道软肋在哪里。这正是长安着力补强的地方。

“我们不仅仅是要看销量增长，还要看增长的质量，随着我们全新产品上市以及核心产品更新换代完成，长安汽车会质、量齐飞。”张宝林对于长安汽车发展保持乐观。

天下武功，惟快不破，这句互联网公司的金句，同样适合长安汽车。事实上，一场酝酿已久的全面改革调整正在进行中，这就是长安汽车已经拉开的第三次创业。

作为大型汽车央企，长安汽车应该发挥怎样的担当？张宝林有自己的思考。十九大报告提出，在新的历史方位下，国有企业要做承担新历史使命的先锋队，成为“做强、做优、做大”新征程的践行者，争做世界一流企业新任务的领跑者。

“我们要坚定战略目标不动摇，实现2025发展目标，坚定不移地不动摇，要把长安汽车打造成世界一流的汽车企业。坚持创业创新，进一步加大改革创新的力度，我们有信心把握住发展的脉络，去赢得未来的发展。”张宝林连着用两个“不动摇”来向《汽车人》表达自己的决心

这意味着，长安汽车进入张宝林时代，这必定是一个进取的时代，承担着中国汽车人的责任、使命和梦想的时代。“在我的任职内，要有明确的要求，通过目标把大家凝聚起来。”张宝林一再强调。

水到渠成

张宝林对长安有着特殊的感情。

他是“老长安”的后代，爷爷、父亲都是“长安人”，参与了长安汽车的创业和发展。而张宝林本人在正式进入长安汽车工作前，所任职的西南兵工局、重庆长风机器厂、成都万友经济技术开发总公司，也隶属中国兵器装备集团。

2001年3月，张宝林调任长安汽车任副总裁兼销售公司总经理。彼时，恰逢植树节，当时的中国兵器装备领导说：“把张宝林这个小苗，植入到重庆长安这块沃土中，看什么时间长成材。”

张宝林以满腔的热情投入到工作中。负责集团销售工作时，张宝林每周一在单位开完总裁报告会后，周二至周五去全国各个区域跑市场，周六与周日上午在销售公司开会做盘点，仅有的休息日就是在星期天下午。这样的日子一直持续多年。

2006开始，多年雄踞微车市场的长安汽车，把战略目光投向了自主轿车领域，希望实现从单一的微车制造商向综合性大型汽车集团的转型。

2006年11月，《中国商报》在北京钓鱼台国宾馆举办“首届中国汽车高峰论坛”，由时任《中国商报》副社长李苗苗主持。一汽集团董事长竺延风、长安汽车董事长尹家绪、北汽集团董事长徐和谊现场阐述了对中国汽车自主品牌未来发展的观点。

论坛下半场，当主持人李苗苗社长向长安汽车副总裁张宝林提问：“长安汽车如何由微车向轿车顺利转型”时，张宝林底气十足：“长安汽车现在还很弱小，但我们一定会发展壮大，相信不久的将来，长安汽车一定会进入第一阵营！”

张宝林不是技术出身，但对于技术格外重视。他认为，技术是一个企业成长的根基。一个企业从长远的发展看，根基应该在自己手中。负责企业日常运营时，他并不急切地追求短期业绩，而以“十年树木”的心态稳扎稳打构建长安汽车战略产品结构。

担任长安汽车总裁期间，张宝林带领经营团队坚定不移走正向研发道路，创建了一套科学完善的管理体系，建立了长安汽车产品开发流程（CAPDS）和长安汽车品质验证体系（CA-TVS）两大科技创新法宝，成功推出一系列备受市场和用户青睐的经典产品。

当然，重视技术，这也是长安汽车一贯以来的传统。当前，长安汽车的领导班子有很多都是技术产品背景出身。包括长安汽车总裁朱华荣，副总裁刘波、王俊、李伟、谭本宏等都是从技术人员一步步晋升为管理高层。

从销售一线打拼出来的张宝林对市场嗅觉异常敏锐。2013年，长安汽车开始进入产品密集上市期，逸动系列、长安CS35、CS75一经推出，市场反馈热烈。这些畅销车型为后来长安实现自主百万辆突破奠定基础，也成就了长安汽车中国汽车品牌行业领跑者地位。

张宝林认为，近年来，长安汽车的成功源于，坚定不移地走正向研发道路，整合利用全球优势资源，建立了全球协同创新研发体系，成功推出了一系列经典产品，产品品质达到合资水平，探索出一条具有长安汽车特色的中国品牌汽车发展之路。

今天，作为长安汽车董事长，张宝林接手的是有着更多优势资源的“大盘”，但他还必须站在更高的角度来缜密规划长安的未来。

尤其是长安汽车跨越中国品牌100万辆分水岭后，意味着相对于其他自主品牌，长安汽车有了更庞大的体量，体现着品牌抵御市场动荡的能力。同时，这也意味着，长安汽车已不能再单纯地追求销量规模，而是过渡到凭借全体系竞争力制胜的阶段。

从去年开始，随着吉利、传祺、荣

威等新晋势力快速崛起，长安汽车增速也在放缓，相比之下，长安在品牌、产品、营销等各领域都显疲态。相比于同期的吉利、上汽、广汽等自主新品频发，暂时显得有些“力道不足”。

在张宝林看来，今年前三个季度长安汽车销售总体表现不尽人意，这与整个汽车行业这两年有波动、增幅在下降有关系。当然，从主观因素来看，也是因为长安汽车这两年属于产品周期的空档期，新产品都在4、5月份以后才上市，新品效应还未真正发挥出来。

作为中国汽车自主品牌的领头羊，长安汽车将如何保持这种领先地位？又将如何打破“百万魔咒”？张宝林不止一次地思考。在他看来，除了汽车行业普遍面临的技术领域、消费者变化共有挑战外，长安品牌力不够，体系能力不强，综合统筹各项资源的能力还欠缺，这三个方面是当前摆在长安汽车发展过程中比较突出的矛盾。

多年业务管理工作，使张宝林深谙长安汽车发展中的优势与挑战。最近三年，他又站在中国长安的更高层面统管全局，扩展视野。可以说，对于长安汽车每一步发展，张宝林都成竹在胸。他告诉《汽车人》：“未来，长安将在以下几个层面需要继续加强努力：第一，继续提升体系竞争力；第二，提高产品竞争力；第三，品牌力的提升，即品牌向上。”

张宝林的能力再次被证明。从去年8月份，国资委对汽车行业中央企业领导班子副职拟任人选进行遴选，张宝林作为代表参与评选。通过多轮组织考试考核，各方追踪评价，对汽车行业遴选出来的17个人集中进行答辩考试，最终有5个人脱颖而出，张宝林是其中之一。

此次张宝林被任命为长安汽车董事长，现在看来，可以说是“众望所归，水到渠成”。事实上，长安人也用这八个字来对他做出评价。“众望所归，对我来说有点过奖了，我就是务实地工作，扎扎实实地工作，没有刻意地想做什么事情。”张宝林谦虚道。但往往，机会青睐随时做好准备的人。

第三次创业

张宝林希望通过创新，让长安汽车拥有更加长久的生命力和更为广阔的空间。

站在自主事业发展的巅峰，长安汽车面临新的挑战是，在市场形成规模后，继续提升产品的质量和服务；在下一轮产品规划中，如何使新车型在整合实力上保持领先，都在考验着长安管理层的智慧。

与相当多中国品牌类似，尽管拥有良好的性能和优越的性价比，但是包括长安在内的很多车型，并没有取得相应的市场业绩。

在张宝林看来，目前长安汽车无论在品牌力、经济效益还是市场表现等方面与世界一流车企还存在着一定的差距。而随着消费升级和技术迭代的加快，长安汽车自身的品牌短板加上运营体系能力的相对滞后，成为长安汽车继续高速发展的阻力。这种状况下，竞争者的进步和发展已经呈现咄咄逼人的态势，过去简单依靠规模已经不行了，良性经营才是制胜之举。

同时，中国汽车业正在发生深刻变化，节能、安全、环保、智能、愉悦体验是变化的主流方向；智能制造和互联网+不断催生汽车产业业态、产品、服务和制造等变革。长安汽车要在竞争中继续领跑，不仅要关注当下市场，更要具备前瞻性思维，蓄力未来。

随着移动互联时代到来，企业竞争环境更加多变和不可预测，传统汽车企业在新一轮的竞争中，如何把握时代脉搏？尤其是，如今汽车行业竞争激烈，淘汰赛已经开始，死亡的威胁摆在面前，是坐等？还是主动变革？

长安汽车高层已经意识到这点。从去年开始，长安汽车就开始对整个组织管理模式进行调整，全面变革的轮廓逐渐清晰。在研发进行大幅度调整的同时，今年4月份到7月底又对销售行了大范围的调整，撤除大区制度。“可能在外界看来长安自主轿车这两年增长还挺大的，但是长安人认为在当前的情况下，长安后续那么多产品，传统的营销体制已经不能适应需求。”.

张宝林希望通过商业模式、经营模式、管理模式等一系列持久的改革创新过程，不断实现价值共创、价值共享。

在互联网大数据助推下，营销创新应运而生。从今年4月份开始，长安营销团队几乎处于停滞状态，都在讨论怎么进行改革。张宝林也坦承，长安调整速度不够快，不够坚决，力度不足，致使长安今年的发展遇到了一些挑战，但随着长安一系列新产品的上市，这种局面一定会改观。

现在，这种调整已经演变为一场深度变革：长安第三次创业。

长安汽车将通过第三次创业——创新创业，推进公司从经营产品向经营品牌、经营客户转型，从传统产品向智能化+新能源产品转型，从提供产品向提供产品+服务+出行解决方案转型。长安未来在汽车领域的自主创新，必须要赋予新的使命和要求。

事实上，改革开放以来，长安经历了两次大的创业：第一次创业，1984年从一家“吃皇粮”的军品企业进入汽车行业，成为当前惟一一家“军转民”至汽车产业并存活的央企。第二次创业，2003年以来，长安汽车瞄准机会，自力更生、大力发展自主品牌乘用车，在“五国九地”研发布局的基础上推出高品质车型，使长安靠实力跻身中国四大车企，成为中国品牌领导者。

张宝林经历了第二次创业的过程。这期间，经验能力、资金、体制机制等问题，都是长安在创业过程中遇到的难题。但最终，长安历届领导带领经营团队、广大员工把握住了中国汽车业发展的脉络，实施一系列事业领先计划，才使长安有了今天的成绩。

“长安总体实力在汽车业当中还比较弱，志存高远，发挥人民兵工、军工战士忘我的艰苦奋斗精神来进行奋斗，这个我们的前辈也是这么做的，我们也必须这么做！”张宝林说。

谈到第三次创业，张宝林表示，这一方面是长安自身的发展需要，是一定发展阶段之后的长安汽车一个必然选择，更是一个对于汽车行业发展趋势有着清醒认知的现代企业拥抱未来的积极应对。另一方面，第三次创业也是长安在新的历史时期提出的新方向，长安有必要提出第三次创业这么一个时代的命题，来统一干部员工的思想和行动。

在张宝林看来，这次创业的难度比前两次还要大，下一步汽车业的转型调整还将加快。

接下来，长安汽车将从研发、营销、管理等方面开启长安汽车的第三次创业革命，通过降本增效，提升经营质量，完善体系能力，打造更高的品牌溢价能力。随着各领域的改革创新逐步落实推进，加快长安汽车变革的步伐。在效率方面，长安汽车实施流程、层级、资源占用“三大1/2工程”改革，砍掉浪费和低效，提升效率，实现价值倍增。

“必须要创新长安汽车营销和品牌的管理，提升品牌力。快速打造长安汽车的体系力，提升长安内部的资源和价值链的管理的能力。统筹协调好内部和外部的资源，在新的商业模式、创新模式、生态圈建设方面还要较大力度，提升长安汽车的统筹能力。”张宝林说。

同时，还要提升领导团队的专业化、市场化的能力，提升团队能力。在组织机构方面，长安汽车坚决推动组织“三化”改革，建立起直达客户、快速响应的矩阵化、扁平化、柔性化组织，并实现机构精简20%以上。在用人方面，长安汽车将推进全员“人岗匹配”，打造一支充满激情与梦想、活力四射的员工队伍。

“我也有信心和团队一起，在长安在下一个五年或十年发展中，把工作做得更好，更扎实。”张宝林非常自信。

厚积薄发

作为第三次创业的重要内容，长安汽车在2015新能源战略基础上，优化升级形成了2017新能源战略。不久前，长安汽车公布“香格里拉计划”，以撬动长安结构调整与产业升级的杠杆。

在发布会上，第一次以长安汽车董事长身份面对公众的张宝林表示：“在‘全面投入、全面提速、全面升级’行动纲领的指引下，聚焦客户愉悦体验，聚集合作伙伴资源，聚力打造经典产品，实现长安汽车新一轮大发展。”

按照目标规划，长安汽车到2020年，完成三大新能源专用平台的打造；到2025年，全面停售传统意义的燃油车，实现全谱系产品的电气化。这也是国家工信部表示要实施禁售燃油车计划之后，第一家自主品牌明确公布燃油车禁售时间的汽车企业。

“2025年长安停售燃油车”话语一出，便成为媒体追问的焦点。“香格里拉计划”的启动为长安汽车在新能源领域的发展带来了新的升级和无限可能。它的实施包括四大战略行动——quot;千亿行动quot;、quot;万人研发quot;、quot;伙伴计划quot;、quot;极致体验quot;。2025年以前，通过全产业链1000亿元的投入，调动1万人的研发资源，构建开放共赢的产业生态圈，打造具备高品质和愉悦体验的新能源汽车。

在前瞻技术上，此前长安汽车成功完成了2000KM超级无人驾驶测试活动，迈出了中国汽车品牌在汽车智能化领域举足轻重的一步。去年，长安汽车与蔚来汽车签署战略合作协议，这也是其拥抱变革、迈向智能互联网新能源汽车的全新尝试。

在研发优势上，目前，长安汽车在重庆、北京、河北、安徽、意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律、美国硅谷建立起各有侧重的全球协同研发格局。近三年以来，长安汽车累计销售新能源汽车20391辆，2017年长安将陆续投放CS15 EV、逸动PHEV、新逸动EV 300等三款产品，进一步提升长安汽车新能源销量。

作为中国自主品牌汽车企业的代表，长安的第三次创业必然面临着与合资品牌、外资品牌之间更为激烈的竞争。长安汽车在长期的市场积累和洞察消费者需求之后，决定推出长安4.0时代的产品——睿骋CC。作为第三次创业落地，体现在对汽车消费趋势更直观的洞悉，与长安转型的成果。

当前的中国品牌汽车，SUV是近年来各企业发展最为迅猛的细分市场，相对的，轿车市场则较为低迷，这样的市场现状下中国品牌轿车急需一款扛鼎之作。睿骋CC和第二代逸动作为长安汽车未来轿车领域的双子星产品，在其内外兼修的前提下，已具备与合资抗衡的潜力。

随着长安汽车的产品结构调整基本到位，新品陆续上市、上量、主要利益贡献点已经形成。今年9月长安汽车销量逐渐转好，其销量达262070辆，环比增长28%；长安品牌汽车销售142372辆，环比增长32%；长安品牌乘用车销售103505辆，环比增长35%。CS系列在9月份销量突破6万辆，实现环比增长30%，同比增长16%，创历史新高，居全球单品牌SUV月销量的前列。今年推出的全新车型市场表现都在预期之内，部分车型需要等待2-3个月才能提到车，特别是7月份推出的全新车型CS55，销量节节攀升，9月份销量接近15000辆，成为新的爆款车型。

张宝林对《汽车人》表示，今年是长安汽车产品大年，长安推出了10余款全新车型及改款车型。上半年，长安陆续推出了CS95、新CS35、凌轩、CS55、新逸动XT RS等车型，再加上在新能源战略发布会上市了CS15EV、逸动PHEV、新逸动EV300等系列新品，长安汽车迎来了产品的厚积薄发。

除了已经推出的这几款车型外，搭载长安汽车全新设计理念的首款车型睿骋CC也即将在年底上市。未来三年，长安汽车将自主品牌乘用车推出34款产品：其中23款全新产品，11款中期改款；合资车型23款。

在把长安打造成世界一流汽车企业的长期愿景下，张宝林有着更为细化的实现步骤：下个五年，长安汽车要成为中国企业当中最具发展实力的企业，奠定向世界一流的汽车企业冲击的实力。如果要实现这一目标，届时长安汽车产销量要突破500万的规划，其中60%都是自主。“如果做到了这一步，长安按自主品牌来排序的话可能已经进入世界前十。”

务实派的选择

如果不出差，早上8点半前，张宝林会准时出现在办公室，开始一天工作。这样的工作习惯，他已经坚持了20多年。

之前，他的工作轨迹多以重庆为圆心，往全国各地辐射。调往北京后，他在北京和重庆两地往返得比较多，这是因为兵装的企业，无论是整车还是零部件主要在重庆及其周边地区，他几乎每两周都会在重庆工作一段时间。而今，他去重庆的频率更高了，除了一些战略决策以外，还有重点工作环节必须要深入处理。

在长安领导力培训中，中国兵器装备系统提出了 “三三三一”的工作方式，张宝林的工作时间也是据此安排：三分之一抓业务，三分之一抓培训，三分之一建标准，最后一个“ 一”，就是提高领导力。

与张宝林的前任们所经历的时代不同，当前，中国汽车业进入全球化竞争时代，竞争可谓最为激烈。尤其是最近几年，传统企业受到互联网模式的冲击，汽车业也处在变革与颠覆的关口，转型成为躲不掉的命题。

如果说，长安汽车一只脚站在传统和过去，另一只脚正在踏入创新与未来。或许，对于正处于变革时代汽车企业而言，技术和产品发展的不确定性是最大的挑战。尤其是在新能源车、汽车智能化研发投入上，把握时机很重要。做的太早，没有这么多资源；投入晚了，可能会在未来的竞争中丧失市场的主动权。这意味着，对于企业领导者而言，战略的把握精准会至关重要。这也是张宝林面临的挑战之一。

在张宝林看来，为了适应创新创业需求，要提升领导团队对于新领域的认知和把握能力，强化整个人才体系建设。一方面进行人才队伍的自我培养，另外一方面采取开放的心态，在人才的市场化方面进一步加大力度。“现在有400多名的专家，其中有不少的外籍专家，我们还需要继续引进先进人才。”

根据十九大提出的全面实现小康社会目标，让员工更有幸福感和满足感也是张宝林的责任之一。

张宝林对《汽车人》强调，在企业发展架构中一个重要的环节，就是要让员工有良好的获得感，员工的收益要有增长。未来，希望能够使长安员工的收入在行业中具备竞争力。其中，核心骨干要能够达到汽车行业的较高水平，整个员工的收入优于行业的平均水平。同时，长安企业作为上市公司，还要对广大股民负责，做一个负责任的企业公民。

事实上，长安汽车股权激励改革已酝酿多时，2014年以来，随着中央混合所有制改革一系列政策的出台，顺应公司内部建立健全长效激励约束机制的需要，长安汽车坚定了推进股权激励计划的决心，积极改善公司的治理结构，为实施股权激励创造条件。作为汽车业第一家推出股权激励方案并获得国资委批准的大型央企，长安汽车无疑是国企改革的先行者。去年8月，长安汽车股权激励正式被国资委批复，迈出了汽车业国企改革坚实的一步。

张宝林表示，未来，伴随着有关政策进一步推进，长安汽车股权激励上还要继续加大力度，使长安的管理团队、核心骨干人员，乃至长安所有的员工，在发展过程中要有比较强的获得感。

“不务虚，一个很务实的人！”这是熟悉张宝林的人对他的一致评价。“得干事，必须扎实干实事！我时时刻刻在提醒自己，哪些地方做得不够？遇到问题时我会反省自己，哪里做得不好？这是我的一个特点。”张宝林说。

在张宝林看来，“领导就是那个手持接力棒的运动员，一代又一代，我必须怀有强烈的使命感和责任感完成任务。我力争做到长安汽车的技术力、产品力更上一层楼，整个团队也应该更加优秀，到了退休那天，我也会感到非常自豪的。”

当然，张宝林也清楚，领导一个企业很累，也很难，但在强大使命之下，他义无反顾。