区属公立医院预算管理中存在的问题及解决对策

毕旭云

摘要：新医改强化公立医院公益性和政府有效监管所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。而从目前公立医院的预算现状看，预算从编制到执行再到考核还没有形成一套完整科学的体系，预算管理趋于形式，无法在公立医院精细化管理和成本控制中发挥有效的作用，更无法让主管部门通过预算去监督管理公立医院。

关键词：全面预算；问题及现状；解决对策

一、目前公立医院预算管理中存在的问题

（一）缺乏全面预算管理概念，预算重视度不够

区属公立医院的预算受主管部门的管理，现阶段预算以财政资金的收支为主要内容，其他财政性资金的支出主管部门没有过多的要求，所以大多数单位以满足主管部门的要求为目标，而忽视全面预算在医院管理中的重要作用。因为没有编制全面预算，预算在公立医院的管理中没有发挥有效作用，没有通过全面预算控制医院成本节约资源。管理层没有意识到全面预算的好处，所以对预算的认识度不够。医院管理层和主管部门对预算的编制也没有提出过高的要求，所以预算编制不精细化，有效作用不能发挥，最终预算管理形同虚设。

（二）预算内容不全面，不能对医院全成本控制提供科学的标准

现在大部分区属公立医院预算内容按财务的成本费用类科目分成几大项进行大数预算，没有精细化。在以收定支的指导下预算收入和成本费用都没有具体到科室具体到每个人。因为没有精细化各种成本费用的标准，所以预算执行没有严格按照预算编制的标准去进行成本控制，预算编制和执行严重脱节，预算没有起到成本控制合理分配医院经济资源的目的。

（三）预算编制流程不合理，医院各科室缺乏预算编制积极性和参与度

目前，参与预算编制的部门以财务部门为主，部分职能科室参与，如负责基建維修等的后勤部门、负责设备采购的设备科、负责人才计划的人事科、负责收入和汇编的财务科等，缺少具体执行预算的广大职工的参与。预算编制不是个别科室的事情，是全院的事情，需要全院每个职工的积极参与。只有从临床科室上报来的数据才是最准确最精细化的数据，预算编制流程合理化，内容精细化，才能为后面的执行和考核打下数据基础。

二、做好全面预算的措施

（一）成立全面预算的组织机构，调高全面预算的权威性

预算管理委员由院长领导，副院长按分管业务板块具体领导，其他成员包括：各职能科室主任和临床医技、医辅科室主任。预算管理办公室设在财务科，由财务科长牵头进行预算管理工作。明确预算管理委员会和预算管理办公室不同部门在全面预算管理中的职责。只有领导重视，全员调动和积极参与，全面预算工作才能有效实施。

（二）应用全面预算管理软件

“工欲善其事必先利其器”，预算的编制要通过两上两下，最后下达给各科执行，并由绩效考核部门进行全面考核。在执行过程中要监控执行的进度和质量，对预算执行进行分析考核等。预算管理的每个流程都要互联互通临床科室和其他职能科室，仅凭人工之力，容易出错还没有效率。所以要想很好的利用预算起到管理作用，预算管理软件的使用是前提。

（三）优化预算管理编制流程，加强归口管理

全面预算管理起点是预算管理委员会根据医院战略目标，下达下年度预算目标。各科根据医院目标和本科室去年同期的经济数据，制定本科室的下年度的收支预算并分解到个人，归口管理科室对一线科室一上预算数据进行初次审核上报财务科，财务科二次审核上报预算管理委员会，预算管理委员会对科室一上数据进行审核并下达预算控制数。各科室按照一下的控制数修改预算，并二次上报给归口管理科室，归口科室审核通过后上报财务科进行汇总审核并上报预算管理委员会，预算管理委员会对二上数据进行审核，并下达最终预算指标，上报主管部门审批后由财务科下达给一线科室。全面预算编制的流程特点有两个：一是全员参与，调动临床、医技和职能科室主任参与预算编制，可以促进他们增加科室经济管理的意识，使其了解医院对各自科室的收入、支出要求，这些要求与其绩效考核相结合，调动他们管理科室的积极性，为后面的目标管理的制定和成本控制、绩效考核提供基础。二是全面预算管理要求不同预算支出项目要通过归口管理科室审核，经济事项是否合理，是否超过科室年度预算，由归口科室首先进行把关控制，即在成本控制中为院领导把一次关。

（四）强化预算编制的内容精细化管理

预算编制通常要以收定支出，收入和各项支出预算指标细化到科室。各个科室的收入指标可以根据科室不同情况有所不同，不搞“一刀切”，这样做的目的是保证预算指标的精确性和可执行性。如果脱离实际做预算最后只会导致预算流于形式，无法去执行。收入预算是支出预算的基础，只有收入预算做的科学精准，才不会出现赤字预算，为支出预算提供依据。归口管理科室负责汇总各科室上报的支出费用，例如：设备科负责汇总各科室固定资产的采购以及医疗设备维修维护以及仪器检测、卫生耗材等费用审核，评估其合理性后，上报财务科。信息科负责汇总各科室电子设备维修维护等费用审核，评估其合理性后，上报财务科。总务科负责汇总各科室除医疗设备、信息电子设备外的采购、基建项目、基础设施的维护与维修、办公用品、水电气暖以及物业、电话费等费用预算，评估其合理性后，上报财务经济科。院长办公室负责汇总各科室业务招待费、通讯费、市内交通费、会议费等费用预算，评估其合理性后，上报财务科。人力资源部负责汇总各科室人员需求计划，测算人力成本、社会保险等费用预算，评估其合理性后，上报财务科。药剂科负责汇总各科室提出的药品需求预算，评估其合理性后，上报财务科。科教科负责汇总各科室临床医学培训费、科研项目费用、版面费等与临床和医技科室有关的所有科教费用，以及临床和医技科室参加学术交流等费用，评估其合理性后，上报财务科。医院的各职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

（五）严格预算调整审批流程

须调整预算时，由相关科室提出需求，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算调整的幅度等，报归口费用管理科室进行初步审核，归口管理科室把相关审核意见上报分管副院长审核提出意见，最后由归口管理科室上报财务科，财务科对归口科室提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交预算管理委员会审议批准，然后下达执行。对不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。调整流程如下：

（六）加强预算绩效考核

对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标，考核指标为：结余预算指标、费用预算指标等。此外经管部门对各科室制定的绩效考核指标可以以预算指标为基础制定，预算指标即为定额指标，以预算为基础制定绩效考核指标更形象直观，把预算指标与绩效考核指标相结合也更有利于预算执行的准确性以及成本控制的有效性。

中国有句老话“凡事预则立，不预则废”，预算是财务管理的起点，是医院目标管理和成本控制的标尺。随着医院发展，开源节流成为我们增加收益的主要途径，开源就是要增加收入，节流自然要控制成本。通过全面预算体系建设对医院的收支进行合理预算，对医院各项支出有个事前控制，事后审核分析和考核，激励全院增加收入节约成本。

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（作者单位：北京市第一中西医结合医院）endprint