传统零售企业线上线下协同发展策略研究<br/>——以国美为例

传统零售企业线上线下协同发展策略研究
——以国美为例

2017-11-21张彤

老区建设 2017年20期

张彤

一、引言

近年来，随着互联网技术的发展和应用，网络经济作为一种新的经济现象得到了一定程度的发展，为人们生活带来了巨大的变化，给人们的消费习惯和行为以及方式产生了巨大的影响，人们的购物逐渐从线下实体店转到线上购物平台。各类网络购物平台得到了广大消费者的青睐，如淘宝、京东、苏宁云商、国美在线等。这使电子商务得到了蓬勃发展，当然也给传统零售行业带来了巨大的压力和挑战。2015年全国百强企业销售增速下降，有的甚至出现负增长，超过一半的企业的净利润率下降。2015年关闭的主要的零售企业数量较前两年有所增加，涵盖了超市、百货等行业。

在面对线上线下企业的竞争压力下，传统零售企业正处于关键的转型升级和创新发展的关键时期，面临的主要任务就是寻求一条适合自己的发展之路。通过对国美电器线上线下协同发展历程、存在的问题及对应策略的分析可知，在市场环境发生变化时企业要根据自身的情况分析其优势和劣势以及所面临的机遇和挑战，从而采取一系列合时宜的策略并重新整合自身内部资源形成竞争优势。当前，互联网经济发展，为我国传统零售业创新发展与转型升级提供了一定的借鉴意义。

二、国美线上线下协同发展概况

（一）国美的发展历程

国美电器起源于1987年1月1日，当时是北京一家不起眼的小店铺经营各类家用电器。随后几年时间里逐步迈向连锁布局的道路。1993年开始采用统一的店名，相同的商品展示途径以及售后服务等。1999年走出北京，在天津成立了两家连锁店并在此基础上，开始全国连锁，2004年6月实现上市目标。在2006年将上海永乐生活家电成功收购，2007年并购大中电器国美门店数量位居家电企业第一。2010年收购库巴进军电子商务领域。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2012年12月3日，国美集团宣告将旗下的国美电器网上商城和库巴网两大电商平台进行融合，达到管理后台一致性和资源共享性，同时，国美电器网上商城以“国美在线”命名。国美电器线上线下发展历程具体分为如下几个阶段：

第一个阶段1993年至2000年，在商品供应不足无法满足大众消费时期，国美北京八家店开始展开了连锁经营模式，通过连锁业态形成供应链优势，搭建连锁发展的框架结构。

第二个阶段2000年至2010年，国美通过整合商品供应链，对地面平台进行打造，使自己的服务规则规范统一，正是由于统一的服务规则才使全数的家电品牌入驻其店铺，同时，通过供应链对价格进行整合。

第三个阶段2010年至2014年，国美进军电子商务发展网上平台—国美在线开始大力发展差异化产品。这个阶段，线上网络平台和线下实体店在物流和采购不统一。

第四个阶段2014年至今，国美形成统一采购、统一物流及统一服务标准，实施全零售战略，线上线下协同发展。并且提出“全渠道、新场景、强链接”的战略规划，通过全渠道战略国美供应链体系优势展现出来，且形成了自己的采购闭环；新场景，除了电器场景外，融入科技因子，融入新的元素、新的运营元素和能力构建一个包含不同场景的智能化生活体验馆，对线下门店进行改造由展示向体验转换；和用户形成一个链条。2017年4月推出集“社交+商务+利益分享”为一体的新平台—国美Plus。

（二）国美线上线下协同发展特殊性分析

1.国美协同发展的优势

品牌信誉作为企业发展无形资源对企业就是一种优势。国美作为上世纪八九十年代的传统企业，一直以低价为竞争方式，对大众有一定影响力。2012中国品牌价值显示，国美电器品牌价值达到661.26亿元，且品牌价值居于榜上前三。不仅如此，家电零售企业仅有国美一家企业上榜，国美电器已经连续六年在中国家电零售品牌价值榜中名列第一。国美电器在2012中国500强企业中位居前50位。2013年9月9日获“亚洲十大最具公信力品牌奖”的荣誉。经过30年的努力与积淀，国美电器已经发展成为行业内家喻户晓的品牌，深得消费者的信赖。

良好的用户体验。2013年国美电器多达1073家的门店遍布全国250多个城市，且国美还通过加速优化和关闭低效门店给消费者提供良好购物环境让消费者拥有良好的购物体验。消费者可以在每个门店直接感受产品，不仅有利于产品的销售。还让消费者在实体店体验产品，线上购买，线上线下协同发展，让其拥有良好的购物体验。

物流配送体系。国美电器的高度信息化基础的物流系统，进行集中配送，物流系统的运作效率得到提高。项目部、运营管理部、检查培训部共同构成国美电器的物流管理中心，三个机构各司其职，相互协作。项目部任务对全国仓储资源的整合，负责物流方面引进新技术并对国美物流系统的发展方向进行筹划。运营管理部对全国商品调派、市内配送进行管理指导，对库存商品展开全程跟踪监控与管理；到2013年2月止，国美电器共有49个物流分配中心分布全国，200多个二、三级市场外设库拥有全国最大自有电商物流配送体系。

价格优势。国美电器成立之初采取薄利多销策略，国美电器给消费者印象是低价格产品。低价格被认为是国美电器占领市场的法宝，通过与厂商协商给予优惠达到降低价格的目标。

2.国美协同发展的劣势

与供应商之间的关系处理不融洽。正如前文所说，国美电器优势在于低价格策略。但长期如此会引起供应商不满，造成供应链混乱。面对供货商，国美的强硬态势必会造成尖锐矛盾，2004年国美与格力之间就是例子。这种行为会对企业形象造成负面影响。

核心竞争力缺乏。国美电器一直以来采取“薄利多销”低价格策略，这种策略相对其他竞争对手而言，是一种相对竞争优势也无法让国美电器拥有更好的发展。相对于竞争对手而言比较竞争优势不是战略胜利，也不是国美电器核心竞争力胜利。全球知名零售企业沃尔玛具有低廉价格优势，但它今天的成就和地位不是依靠低价格优势，而是凭借自己核心竞争力。即拥有出色后勤物流配送能力及让顾客信任忠诚的经营能力。且在依靠核心竞争力基础上制定竞争战略，获得持续增长，这是国美目前无法具备的。

企业文化感召力不强。国美电器的发展离不开扩张，虽然加快了国美电器步入全国的战略步伐，但出现的问题很大程度上造成不好影响。由于对价格的过多重视造成对自身品牌的忽略。“国美”品牌并没带来商品增值，也没对消费者形成强烈的吸引力。“国美”给人主要印象是低价格，但是随着生产力的发展和人们生活质量不断改进以及收入的增加，消费者对商品质量的重视程度逐渐加深，价格与质量相比居于次要的位置。同样，受传统观念“好货不便宜，便宜没好货”的影响，国美的低价易使消费者对其商品的质量产生质疑。可以说国美品牌在大众中的形象不是完美及大众对其品牌忠诚度较低。

三、国美线上线下协同发展策略

（一）针对线上线下，采取差异化的促销方式

虽然国美短时间无法实现线上线下同价，但其线上线下价格差异不大。为了能够实现线上线下协同发展，线上线下实施不同的促销手段。线下国美对实体店进行改造，加入科技元素，使得实体店由展示功能向使用功能转变。国美通过营造不同场景，如厨房电器销售，有高级大厨开课，在厨房家电场景里制作美食，顾客可在演示讲解后进行体验操作。线上有促销活动，如国美418等。同样线下实体店在重要节日开展促销活动，线下消费者在不同场景可以享受极致体验。

（二）整合商务平台，强化供应链

国美将国美网上商城和库巴网两大商务平台进行融合，成立国美在线。整合线上线下业务平台，拓展新业务模式，整合线上线下业务系统实现统一管理。同时拓展产品供应渠道，实现产品差异化，满足客户个性化需求。

国美为了提高管理水平，采用集中采购、电子采购相结合的方式。并实施ERP系统，建成物流信息管理系统对供应商重新考查，淘汰不合格的供应商。以及将供应商分层，不同层级的供应商实施不同的采购系统和管理方法。通过内部ERP系统提高了与供应商之间的交易效率降低交易成本，一系列活动可以由系统完成。集中采购，形成优势。

国美通过优化和强化与产品供应商之间的业务模式和关系，达到其优化供应链的目的。国美与国内几大主流家电供应商建立“信联盟”并签订协议。通过将库存从区域共享转变到全国共享、采用“周订单”加快产品库存周转、搭建城市与区域物流网络、开放信息系统与供应商之间进行网上结算等措施降低与供应商来往间的成本损耗。

（三）建立协同库存模式，加强库存信息系统建设

为了提高库存管理水平，国美加大库存信息系统的资金投入。引进ERP系统、EOS系统等，实现库存数据实时更新，同步传递，促进信息在供应商、零售商和消费者间的共享，从而提高库存管理水平。

（四）对物流配送体系进行信息化改造，提高配送效率

对物流配送体系进行信息化改造，使信息化渗透到入库、储存、配送等全过程，对物流配送达到实时控制。同时实现与第三方物流公司信息共享，对其配送能力展开及时调配。进一步发展自有物流公司，对自建车队采取标准化管理。

（五）构建全民O2O模式，打破线上线下界限

国美鼓励员工经营自己的微店，员工将商品介绍给身边的朋友获取收益。微信的社交关系可以增加流量和用户数。使得线上线流量和客户下互相引导，线上商品与线下共享，享受统一的物流配送和售后服务。不仅如此，国美每一个员工都设有微店，通过社交圈形成一个庞大的销售网络，快速获得用户。还可将线上用户引导至线下门店，打破了线上线下的界限。

（六）完善顾客信息反馈系统，提高服务质量

加强和顾客沟通，对顾客进行定期回访。同时加强对员工培训，提高服务质量，以及提高解决顾客投诉的能力和效率。

（七）巩固一级市场，开发二级市场

面对一线城市消费需求增长速度放慢，二三线城市的消费需求增长实际情况，国美采取巩固一级市场，扩展二级市场的战略。积极推进大店的优化升级策略，完善大店的购物体验环境，丰富产品种类，强化产品的体验性能，以客户需求为导向提供一站式服务，延伸服务品质。

随着我国城镇化建设进程的加快，二级市场需求日益增长。国美将二级市场的开发作为重点工作，积极打通一级市场和二级市场之间的沟通渠道，加快建设物流中心和售后服务点以支持二级市场的开发。利用大店的辐射作用带动二级市场卫星小店的发展，提高市场占有率。

四、结论

通过对国美电的线上线下协同发展策略的分析，我们认为传统零售企业向互联网转型升级走线上线下协同发展可以从中得到一些启发。传统零售企业在实现协同发展的过程中要根据自身条件采取适合自己的模式，如国美和苏宁采取相互补充模式，线上线下同品同价，战略资源共享。线上线下全面融合，为消费者提供“一站式”服务，以客户需求为导向，树立良好的品牌理念，优化消费者购物体验环境。完善供应链，制定合适战略。构建自身的核心竞争力，建设物流平台和电子商务平台。与供应商建立良好关系，优化供应链，减少来往间交易成本的损耗。实现线上线下协同发展，打破二者之间的限制，线上线下相互引导，将二者之间沟通连接起来。完善线下市场布局以及配送体系等，线上加大用户流量，强化平台建设等。实现线下完善体验服务，线上注重价格优势的共同发力。

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