基于内训师模式的航天六西格玛管理实践

么健+刘焱+王彦卿+柳洋+王巧茹

摘 要：本文介绍了某航天企业在六西格玛管理推行工作中的一些经验做法，详细阐述了推行六西格玛管理工作的总体思路、实施方案、实施效果等内容，并创新采用内训师辅导的形式开展六西格玛项目，实现了六西格玛管理工作的自主实施，可为其他企业推行六西格玛管理提供借鉴。

关键词：内训师；航天；六西格玛

中图分类号：F273 文献标识码：A

Abstract： Some experience about the six sigma management in the Aerospace Enterprise has been introduced in this paper. It expounds the general idea of six sigma management， implementing scheme and implementation effect， etc. And it carries out six sigma project based on internal trainer mode ， realizes the independent implementation of six sigma management work， can provide reference for other enterprises to implement six sigma management.

Keywords： internal trainer； aerospace； six sigma

0.引言

六西格玛管理是一种系统的质量改进方法论，自创立30多年来，被广泛应用于改善产品的质量，尤其是生产制造业。此管理方法体现质量经济性管理、系统的方法和操作体系，强调测量和数据说话。世界五百强的大部分企业都应用了六西格玛管理方法。

作为我国成立最早和规模最大的运载火箭总装集成企业，公司一直非常重视产品质量，积极创新质量管理模式，持续加强质量管理体系建设，促进质量管理水平不断提升。近年来，面对航天型号快速研制和高可靠性研制及批产需求，公司经过系统思考，决定推行六西格玛管理，旨在通过运用先进的质量管理工具和理念，解决生产中的问题，进一步强化全员的质量意识等，不断提升产品和服务质量，逐步形成具有一定航天特色的质量管理模式，为今后质量管理工作的长远发展奠定基础。

1.总体思路

结合航天制造业的生产特点及质量管理的实际情况，公司在按照导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段推行4西格玛管理工作的过程中，选取试点单位的种子学员，在开展六西格玛项目的同时，重点培养自己的六西格玛内训师，建立公司六西格玛内训师人才团队。同时，公司探索采用内训师开展六西格玛管理活动的方法和制度，解决了专业培训师对公司各车间项目专业和产品不了解的现状，将六西格玛管理工具与公司的现状和实际相结合，成功使六西格玛管理本土化，便于日常辅导和活动的开展，提升六西格玛成果的数量和质量。

2.实施方案

2.1系统策划，逐步推行

为确保六西格玛推进工作有效开展，公司成立了六西格玛管理推进委员会，作为六西格玛管理推行的组织机构，负责策划年度六西格玛管理实施方案，组织评审、实施培训等。推进委员会下设推进工作组，由质量部门负责组织运营，其他相关部门设置专人参与，负责推进工作的具体实施。推进工作组定期向推进委员会汇报工作的进展和推进中遇到的问题。同时，公司将推行六西格玛工作活动经费列入年度财务预算，在经济上给予大力支持。

结合航天制造业的生产特点及质量管理的实际情况，公司制定了推行六西格玛管理工作總体目标及计划，将推行六西格玛工作分为导入期、加速期、成长期和成熟期四期进行，并制定了具体工作内容和计划。

导入期：培养六西格玛绿带管理人才，能够运用六西格玛工具分析、发现、改进生产问题；通过示范课题从技术层面准确评估生产薄弱环节，以利于重点改进。

加速期：确保六西格玛管理人才的持续成长，绿带管理人才晋升为黑带管理人才；对导入期项目持续跟踪，持续维持导入期项目的改善成果。

成长期：着手培养公司六西格玛内训师人才团队，使公司具备自主培训与辅导的能力；持续开展黑带项目。

成熟期：充分发挥内训师的牵引作用，采用内训师辅导的形式开展六西格玛项目；建立可持续的、自我运转的六西格玛管理机制，在全公司范围深入推广六西格玛管理。

2.2建立机制，加大奖励

结合现有的质量改进体系，公司制定了六西格玛管理办法，对六西格玛项目申报、项目实施、成果申报、成果发表等工作流程，六西格玛监督机制、考核与奖励给予明确规定。2015年，公司又下发《质量改进项目管理办法》文件，完善奖励机制，加大奖励力度，激励更多的员工学习质量管理知识，积极参与质量改进。

公司建立了内训师管理制度，明确了内训师在公司六西格玛项目开展过程中的辅导和培训职责以及奖励办法，充分发挥内训师的牵引作用。按照内训师的专长及项目总数，公司对内训师分管的项目进行分配，由内训师来指导各项目负责人完成六西格玛各阶段的相关工作，质量部门定期组织召开调度会，对内训师及各项目的工作情况进行监督与考核。同时，根据内训师的工作表现，公司对内训师所在单位给予相应的Q值奖励，使内训师的工作能够得到本单位领导的支持和认可。

2.3扩大宣传，形成规模

为提高公司员工对六西格玛管理方法的认识和深入了解，公司不断加大六西格玛管理推行工作宣传力度，利用广告机、制作宣传看板等形式，对六西格玛管理工作推行历程和各优秀项目成果进行解读，宣传六西格玛管理的先进理念，扩大六西格玛管理的知悉范围，并在公司网站及各单位进行循环展示。endprint

2016年，公司六西格玛管理在全公司范围进行推广。公司充分发挥内训师的牵引作用，1名内训师辅导多个项目，使六西格玛管理实践活动由最初的6个试点单位11名种子学员开展项目扩大到全公司范围，越来越多的人员参与到了六西格玛管理当中。六西格玛管理已在公司内部形成了规模效应。

2.4项目开展，自主实施

根据科研生产任务及质量形势，公司围绕提升产品质量、提高生产效率、降低生产及管理成本等方面，选取急待解决的、目标可量化的、能带来较大经济效益的项目开展六西格玛项目改进活动。公司各部门领导、骨干人员及六西格玛内训师共同参与项目的选择。

项目实施按照DMAIC的技术路线推进，要求各阶段输入和输出明确具体，选用恰当、适宜的工具有效解决项目问题，具体实施流程及常用工具、方法见表1。在项目实施的各阶段，公司组织内训师对项目进行阶段评审，评审通过的项目才允许转到下一阶段工作。

项目达成或超过设定目标，且项目成果至申报时已稳定3个月以上的可申报成果，并由所在部门开具项目财务收益证明。公司组织有关单位相关人员组成评审组对项目进行评审并确认项目评价等级。同时，根据评审结果，公司择优推荐其参加院级、部级和国家级优秀项目的评选。

2.5搭建平台，提供机会

利用信息化手段，公司建立了六西格玛管理信息系统，此系统除了可以实现六西格玛项目申报、过程监控、信息交流、考核评价等功能，还有独立的学习、交流分享模块，可以通过系统上传六西格玛学习资料、优秀项目等，供全体员工学习、分享。此外，公司建立了六西格玛微信交流平台，内训师及六西格玛项目组成员可以通过微信实现实时沟通，及时沟通解决项目开展过程中遇到的问题，交流一些经验和心得体会。

为进一步推进六西格玛在公司的应用，提高公司运用六西格玛持续改进的水平，公司多次组织六西格玛项目团队参加中国质量协会举办的全国六西格玛项目评比。通过参加发表赛，公司在展示自我成绩的同时，学习到了其他单位开展六西格玛管理的宝贵经验，更好地促进了公司六西格玛管理工作的有效开展。同时，公司还分批选送内训师参加中国质量协会举办的六西格玛培训，为内训师提供继续学习深造的机会，使其六西格玛知识水平不断提高。

3.实施效果

2013年～2015年，公司在6个试点单位开展了三期六西格瑪管理应用实践活动，共完成六西格玛项目13个。通过13项六西格玛项目的实施，公司改善了管理方式、提升了产品一次合格率、降低了不良质量成本，合计节约成本上千万元。

2016年，公司充分发挥内训师的牵引作用，改变了以往六西格玛顾问全程辅导的培训模式，采用内训师辅导的形式开展六西格玛项目，由内训师来指导各项目负责人完成六西格玛各阶段的相关工作，质量部门定期组织召开调度会，对内训师及各项目的工作情况进行监督和考核，成功实现了六西格玛管理在全公司范围进行推广和应用，完成六西格玛项目22个，涉及多个重点型号产品的生产任务，合计节约成本两千多万元。

结语

在六西格玛管理推行过程中，公司搭建了六西格玛人才团队，形成了独具特色的六西格玛质量文化，建立了相对完善的六西格玛管理推行机制，并取得了较大的财务收益，具备了持续深入推广基础和条件。后续，公司在采用内训师开展六西格玛项目辅导及阶段评审的基础上，还采用内训师开展六西格玛培训，继续在全公司范围内深入推广六西格玛管理。

参考文献

[1]何桢.六西格玛管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014.

[2]杨跃进.六西格玛管理DMAIC方法操作实务[M].北京：国防工业出版社，2011.endprint