从品牌到价值——豪雅100的全球野望

从品牌到价值
——豪雅100的全球野望

“发现需求——找到解决需求的方案——形成产品和服务——规模化复制——形成独特的商业模式”，企业的生长与发展往往都遵循了这样的逻辑。其中最重要、也是最需要创意和灵感的步骤，就是发现需求——一次成功的需求发现，能够撑起一次创业与投资，甚至通过上述循环的推演，诞生一个全新的企业。

需求可以被发现，更可以被创造。发现是从既有的消费形态中找到不够合理、效率不高的地方，予以改善或替代；创造是抓住顾客和对手尚且没有意识到但又实实在在需要的产品和服务；前者需要毒辣的眼光，后者则需要石破天惊的才华和舍我其谁的勇气，在竞争日趋白热化的中国眼镜市场，更属罕见。

日光之下，并无新事。山头林立、波诡云谲的国内镜片市场，不同区域通行着不同的法则，每个城市又有自己独特的关系网络，厂商、代理商、批发商、零售商在其中扮演着各自似是而非的角色，一层层周转如雾里看花，不知究竟，但每日上演的，都无一例外是钱与货的交易：是利益的交换，更是价值的传达。

信息传播无比便捷的今天，每家品牌商有怎样的产品线，谁家擅长生产哪种产品，行业内的人士早已熟门熟路，消费者只消在网络上动动手指，也能略知一二。可是每个区域市场，每个省、市级行政区的供应链划分，却深藏在信息网络之下：到哪座城市要找哪个代理商，这家品牌跟这里的哪个批发商关系好，这样的内幕，供应链里的每个角色都要费一大番功夫，才能摸到点门路，可谓每个城市都有本难念的经。在与时代不相符的低行业透明度面前，一级级的商业洽谈和磋商费时费力，厂家、供应商和零售门店本应获得的价值都在其中或多或少地流失了。

正是在这样的现状之中，镜片行业巨头豪雅认为自己发现了新的需求，能够创造一种改变这些不合理、不经济之处的商业模式，于是，“豪雅100”即将闪亮登场。竞争越激烈，传统积累得越深厚，创新所引发的震动就越大。长期自然生长的镜片市场，面对豪雅这样的“业内大佬”所推行的新商业模式，自然也会如鲨群嗅到海洋里的一丝血腥味一般作出迅猛的反应。在这之前，作为中国眼镜行业的唯一专业权威媒体，我们有幸与“豪雅100”进行了一次面对面的接触。通过与豪雅集团新兴事业部的总负责人赵厚云先生，让我们一起来看看这位“豪雅100的总设计师”眼中的灵感与商机。

优衣库？ZARA? 还是镜片市场的无印良品？

问：请先简单地介绍一下“豪雅100”的商业模式，究竟何为“豪雅100”？

答：“豪雅100”是我们目前暂时拟定的一个名称，也可以叫做“豪雅全球工厂直供系统”。众所周知，豪雅集团在全球范围内有着实力强大的研发团队和多家全资拥有的工厂，豪雅集团对生产的管控和质量的把关也一直为业内所信赖。我们注意到中国的镜片市场存在着供应链过于复杂、信息透明度不高的问题。豪雅全球工厂直供系统，是一个面向渠道商，依托于豪雅集团强大的生产能力和质量管理能力，以显著低于市场价的价格、个性化服务的方式，将每一款产品以最合理的方式供应到每一个供应商、批发商和终端门店的平台。豪雅100的核心在于专注产品本身，优化供应链，让客户以最合理的价格和条件拿到最适合的产品，为客户提供最大化的价值。

问：最初是如何想到这样一个创新的直供系统的？

答：我自己大学的专业是贸易，贸易的产生最早就是从以物易物开始，随着以物易物交换的不方便，产生了货币，随之建立了许多约定俗成的规则，这世上就有了贸易的雏形。而一个商人在其中，从一边购得商品，另一边卖出，他并不拥有商品的使用价值，而是知道哪家有什么要卖，而谁又正好要买。所以本质上，贸易就是信息的买卖。

根据我的观察，我们的眼镜行业，因为一些遗留问题，信息的透明度是不够的。每一个厂家的产品特点和在业内的评价是清楚透明的，但厂家的每一款产品没办法以合理的方式传到客户的手中去，这就是因为供应链太复杂、信息不够透明，所以市场运转也不够高效。在最近的市场调查中，我也发现，业内不管是零售终端还是代理商，大家都开始重视产品本身，重视供应链，所以考虑到豪雅集团的实力与在行业内的声誉，我们希望做出优化供应链的一步，为行业提振信心。问：豪雅的产品，一向以质量和科技含量闻名，而非低廉的价格，豪雅100如何做到低于市场价格呢？豪雅100的产品是否算作“豪雅”这个品牌本身的产品？

答：豪雅100产品的价格，将回归产品本身的价值。现在市面上的许多品牌，不只是镜片领域，比如服装市场，为了名牌的产品，付出了超过产品本身的一部分产品溢价，对粉丝来说就是充值“信仰”。而像优衣库这样的品牌管理，通过精准的产品投放和供应链精简，能够降低均摊到每一件产品上的营销成本、市场成本和管理成本，自然能实现以较低的价格出售优质的产品。而豪雅100的产品，在享受豪雅集团强大的质量管理、产品研发红利的同时，不用均摊集团的研发、管理和培训成本，自然能为客户提供最合适、最值得的产品。

赵厚云

“豪雅”二字除了作为集团名之外，本身和“HOYA”一起，作为一个品牌名出现。豪雅100的产品与豪雅品牌定位不同，出厂时也不会打上“HOYA”的标签，而是我们将会全新设计的“豪雅100”的标识。因为主要供给供应商和批发商，所以我们想要把“豪雅100”打造成一种让人放心的质检标识，而非夺人眼球的品牌。客户只要拿到标有“豪雅100”的包装，便能够信任其质量和随之配套的服务，至于核心价值，还是要回归包装内的产品本身。

产品包装不强调品牌，用优秀的供应链管理实现高质量的生产，听起来颇有些“无印”又“良品”的意思。但仔细思考后笔者认为，若真的要把豪雅100类比成服装界的品牌，不应该是价格明显高于平均线的无印良品，也不是业已形成品牌效应的优衣库，而是更像西班牙时装巨头ZARA。ZARA轻视广告、营销甚至是品牌，注重门店，由遍布全球的4000多家门店获取消费者反馈，从消费者反馈出发确定设计方向，快速响应，在西班牙拉科鲁尼亚的生产中心集中生产，再不计成本地用最快的物流方式，从设计到上架最短只要15天。同理，豪雅100从客户的需求出发，提供个性化的产品以及配套的服务。此外，ZARA每年只拿出总收入的0.3%作为广告和宣发费用，而这个数字在服装行业的同类品牌里往往是3%～4%；专注行业内客户群体的豪雅100同样不会对一般消费者进行过度营销。

“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。”这是ZARA创始人阿曼西奥·奥特加叙述自己经营之道的名言，如今听来，似乎在跨越时间和空间地与豪雅100不谋而合。

三位一体，三个“100”

更深入的交流之后，我们了解到“豪雅100”的“100”，有着3重含义，用赵厚云的话说，100代表3个100%：质量、服务和Ownership（所有权）。

首先是100%的质量。一直以来，豪雅的工厂尤其是车房总是给人以高端的印象，生产的产品也自然很贵。但赵厚云认为未来的趋势将会是“高贵不贵”，并不是因为豪雅的车房、生产设施高端，卖的东西就贵，质量就好；生产成本低，卖得就便宜，潜台词是质量就差一些。相反，只要是豪雅生产的产品，不论卖得贵还是便宜，都要达到同样的质量标准。高端和中低端之间，应该以更多、更强大的功能来区分，比如独特的光学设计、渐进设计，或者是更有科技含量的膜层。豪雅的生产线要求标准化、统一化，绝不因为价格档次不同而有质量差异。所以豪雅100的产品虽然价格低廉，但能保证100%豪雅工厂的生产、管控和质量监督，做到100%质量。

第二点是100%服务。除了豪雅出品、价格便宜，豪雅全球工厂直供系统的另一大特点是个性化，可以灵活地满足客户需求。豪雅全球工厂直供系统可以根据客户对市场的判断生产所需要的产品。未来赵厚云还希望由市场部设计一个菜单式的服务，客户在订购产品时可以在菜单上选择更多细致的附加服务，比如有白包、有贴牌，也可以有简单的品牌，甚至是配套的市场支持和培训支持，都供客户自行选择、随意组合，而这些的背后也是100%的豪雅集团的品质服务。

第三点是100%的Onwership（所有权）。赵厚云说这也是做到前两点的保障和信心来源。豪雅在中国拥有多个工厂，每一个都是100%全资拥有，不存在投资和合办。豪雅100将只会在豪雅100%控股的工厂进行生产，这样能够保证质量与管理，同时按照豪雅集团的想法进行供应链和配套服务的整合，做到质量与服务的100%。

说到这里，赵厚云还表达了他对于中国市场的一大愿景：让豪雅在中国的批量生产线更加丰富、更加集中、更有控制力。目前豪雅在国内拥有比真、广豪、大明等品牌及其工厂，在上海、广州等地也都有车房，每个工厂都在各自生产市面上各种折射率、各种功能型或非功能型的镜片，但每个工厂也都有着自己的优势项目，比如比真生产中折射率镜片最为拿手，大明的优势是高折射率镜片，广豪则是擅长功能型镜片的生产。未来，赵厚云希望通过统筹与整合，把所有中折（镜片的生产）都放到比真，高折都放到大明，所有功能型镜片都交给广豪。通过集中与分工，实现统一的规格、标准与成本控制。

别忘了，豪雅100的全名可是豪雅“全球”工厂直供系统，赵厚云的野心不只局限在国内。豪雅集团目前在全球多个国家拥有工厂和车房，其中泰国和菲律宾的生产基地产量最大，位于欧洲和日本的车房生产规格最高、技术最发达。未来，他将致力于在中国打造一个大型的“Super（超级）车房”，先以中国为中心，充分考虑中国市场的需求来设计新产品，同时兼具加工市面上所有镜片的工艺能力，然后再逐步把国外车房与工厂的先进工艺和生产线引入国内车房。看来，豪雅100不仅是一个占领市场的举措，豪雅全球工厂直供体系更是一个提振行业信心、从中国链接全球的宏大愿景。

从Brand-business到Value-business

问：您多次提到了“价值”一词，要用“价值”来取代“价格”，让产品回归价值本身，如何理解这里的“价值”呢？

答：最初萌生这个想法的时候，我们内部也讨论了好几次命名的方式，在确定“豪雅100”这个叫法之前，最初的英文叫法是“non-brand（非品牌）”，后来确定为“Value-business（价值业务）”，对应之前的“Brandbusiness（品牌业务）”。之前豪雅HOYA和旗下的其他品牌是针对消费者进行的营销；而豪雅100是面对渠道商和终端，我给你的产品不强调品牌，而强调是有价值的产品。我希望通过这样的合作模式，和渠道商产生合作之外的价值，为他们带来信誉、效率和竞争的优势。

针对消费者的“Brand business（品牌业务）”，不可避免地有更多的市场、营销和培训成本均摊到价格里面，而全球工厂直供体系“Value-business（价值业务）”可以享受到豪雅集团企业形象背后所代表的质量、服务和长期的稳定，只有产品本身价值和最基本的宣发费用，省出来的部分是让利空间和对渠道商的进一步服务。

问：豪雅100具体如何实现为渠道商提供便利，创造合作之外的价值呢？

答：我们不用时下非常流行的B2B、B2C等字眼，而是做最简单、最正确的事情：给渠道里的每一个人一个明确清晰的定位，认可一个人的定位后，给到相应的合适条件，尽量缩短货物从我们工厂到客户手上的时间，也就是优化供应链。

过去镜片行业的传统模式是“我有货—你想要—坐下来谈价格”，而其中一层层的价格谈判和交际，效率低下，还不易实现最好的条件。我们希望颠覆这个模式，以后明确产品的价格，保持稳定不变。据我的观察，并非供应链里的每个渠道商都绝对地希望厂家降价，大家需要的不是绝对低价，而是稳定、实惠、能够长期维持的价格。如果我降价1块钱，我损失的也许是未来的订单，而渠道商损失的可能就是现在的库存；如果竞争对手因为货源降价，跟随降价1元，我的客户也不得不降价，承担经营计划之外的风险和损失。所以，通过豪雅100的方式，我们希望把市场价格稳定下来，长期提供稳定、相对优惠的价格和条件，给我们的客户稳定做生意的价值。怀着“我要赚你的钱”这样的想法做生意，很难持久，而是应该要有“我让你赚钱，我和你一起赚钱”的想法，引导客户共同获得价值。

赵厚云说，过去的几个月经历了许多决策与斟酌，他曾与豪雅集团董事长铃木先生在闲聊时谈到，作为管理者、掌舵人，每天的工作内容就是做正确的决定。如果管理者做的决定是正确的，手下员工不需要费太大的力气，事情也能朝着好的方向进发；如果管理者做的决定是错误的，不论手下再优秀的人才费多大力气，也不见得有很大的成效。作为航向的决定者，赵厚云说他只希望与员工分好工，自己负责do right thing（做正确的决定），剩下的要靠员工们do thing right（把事情做好）；只要实现了这两点，豪雅100的前景就会是理想的。

豪雅100，或者说豪雅全球工厂直供系统，是赵厚云的一个宏大愿景，也是豪雅集团内部经过缜密研究推出的商业计划，他们敏锐地发现了现行商业模式中的不完善之处，至于能否卷起一场风暴，改变国内镜片市场的版图，我们拭目以待。