非油管理的四个盲区

○ 文/丁舒阳

非油管理的四个盲区

○ 文/丁舒阳

让品类管理更接地气需实施品类经理制度、做好品类规划、加强采购流程化。

随着两大石油公司发展非油业务日益紧迫，一些问题也随之而来。

看似简单的非油业务品类管理在业界被分为品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾八个步骤，虽高屋建瓴内容详实，但在实际操作过程中偏重理论性和指导性，无法和实际工作相结合。

那么，困扰他们的又是什么？笔者根据多年从事非油管理工作的经验，总结出当下发展非油业务在品类管理方面的四大困扰，并提出针对性的解决方案。

品类经理不能正常发挥作用—实施品类经理制度

目前，两大石油公司大多数下属销售公司在非油业务部门设立了品类经理一职，全面管理进销存退等各项业务，但大多数的品类经理均是由油品部门转岗或是新招的大学毕业生，他们相对专业程度较低，缺少快销品采销经验，无法短时间内为企业创造效益。此外，部分销售公司对品类经理的考核激励和风险控制较弱，容易造成品类经理缺乏工作动力、缺少权力约束等问题。

建议两大石油公司实施完善的品类经理制度。实施品类经理制度要遵循三点原则。一是加强专业化程度的培养。品类经理是一个对专业化程度要求较高的岗位，既要精通加油站的常识，又要了解零售学的原理，因此需要有丰富的知识储备和开阔的视野。有了专业化知识还不够，还要鼓励其多往下走和往外走。往下走是要其了解商品在门店里的实际情况，制定实操性强的策略。往外走是要其多参加业界论坛或参访先进企业，保持与时俱进的头脑。二是销售公司要对其制定有效的激励机制。一个品类的发展壮大与品类经理自身的努力息息相关，想要持续调动品类经理的积极性，就必须有完善的激励机制和考核方法。激励机制一方面要与品类的发展情况挂钩，可以考核品类营业额、品类毛利率、品类周转天数等核心指标，另一方面要与日常工作表现挂钩，可以考核工作的计划与完成情况、对下属单位的服务态度等。考核结果与品类经理的工资收入挂钩，激发其工作热情。三是建立规范化的制度进行约束。品类经理一手抓采购，一手抓营销，如果没有制度进行约束，带给企业的风险较大。由此，销售公司可以建立一套规范化的制度，在商品引进、供应商选择、营销活动策划等关键节点进行明确的流程审批要求，弱化其独立拍板的权力，降低非系统性风险的产生。

数据不能发挥决策作用—做好品类规划

目前两大石油公司非油品部门虽然都以品类管理的方法来提升商品力，但很多销售公司在实际操作中比较盲目，不懂得如何借助现有数据来进行有效的决策，引进商品时容易不假思索，随波逐流，于各级领导和供应商的意见所左右，缺乏应有的专业性。

建议销售公司深入研究品类的发展方向。事实上，品类管理中的品类定义和品类角色，就是要求企业在开展品类管理前要找对方向。结合日常实际，能够帮助销售公司寻找方向的便是品类规划。一般而言，品类规划一年有两次，春夏一次，秋冬一次，公司可以根据三个渠道来制定。第一渠道：根据现阶段大中小类的销售流水情况重新划分品类结构，确保重点品类得到重点关注。第二渠道∶分析现阶段品类中优质商品的显著特征，寻找品类的优化措施。第三个渠道：结合行业数据和市场热点开发新的品类。规划做好之后，公司在日常的品类操作中始终遵循这个思路，通过每月的新品评审会对每一件新品品牌、品质、价格、毛利、适销性等属性进行综合评判，严把引进关，并定期对品类数据进行复盘，淘汰小类排名靠后的商品，并保证各品类始终保持优胜劣汰的生态运转。

数千种商品容易顾此失彼—加强采购流程化

加油站便利店经营数千种商品，来自近百家合作供应商。为了即保证合作顺畅，又保证价格合理性，从寻找供应商到每个订单周期，品类经理需要跟踪每一个商品。然而，物流配送全过程中各种事项错综复杂，若没有合适的管理方法，很容易顾此失彼。

建议销售公司加强采购过程中的流程化管理。总体看来，采购过程中的管理事项可以分为两类：一类是对供应商的管理，一类是对商品的管理。在日常工作中，公司应对这两个方面进行整体梳理。在供应商管理方面，公司应明确事前、事中、事后三个时间节点的业务流程：事前会同法律、财务等部门对供应商进行了尽职调查，强化资质审核；事中要定期对到货率、商品质量和服务情况等方面容易出现的问题与供应商进行沟通，一旦发生问题可以快速响应；事后要对供应商进行综合评估，并以缩短或延长账期的形式来兑现考核结果。在商品管理方面，最为重要是进行价格管理。在工作中，公司应制定竞争性谈判和询比价两个业务流程的管理。竞争性谈判每年开展一次，针对年采购金额较大且三年内未进行过竞争性谈判的品牌开展，原则上寻找三家及以上供应商组织竞争性谈判，对其企业规模、经营资质、授权范围、供货渠道以及商品报价等维度综合评分，根据分数确定合作对象。而询比价每半年开展一次，主要与兄弟公司、社会便利店等单位对比主要在营商品的进价，根据比价结果要求供应商进行补差和调价。

●无论做什么样的促销活动，品类管理更有针对性，才能抓住顾客的心。 摄影/胡庆明

营销不能与品类管理相结合—建三位一体的营销体系

品类管理好，与当前消费者的需求相结合，再制定相应的营销活动，这样才能最大限度的增加企业非油销售额。然而，长久以来加油站便利店的营销活动无非是降价、买赠、组合等几种简单的形式，已无法引起当前消费者的消费兴趣。

企业应构建点、线、面三位一体的营销体系。所谓的点，即是商品点的维度。例如公司可以对便利店的核心商品——清净剂、卓玛泉、尾气处理液、鸥露纸等进行品牌化运作，通过电台广宣、移动互联、线下活动、员工培训、销售竞赛、定期通报等方式对处于各个发展阶段的商品制定有针对性的策略，以保证核心商品的快速发展；所谓的线，指的是专业线便利店的维度。企业应树立“月月有主题，天天有特价，品类活动结合”的思维模式，每个周期都制定以某个品类为主的大型主题活动，如夏季饮料节、食品总动员、温暖在路上等，同时附加每月数十个品项的常规营销活动，保证门店的商业氛围；所谓的面，指的是各个企业加油站的维度，企业应充分利用好油非互动的营销机会。具体说来，企业应该研究不同加油客户的消费特征，对其进行精准化的回馈，以电子券的形式实现油非的强强关联，大力引进持券顾客需求程度高的商品，提高兑换率。同时，可以考虑采用以定制或贴牌方式开发毛利水平较高的商品替代现有商品，以买断或联量返点方式进一步压低进价，争取以赚回的商品毛利覆盖电子券的投入，保持油非互动的可持续性。

责任编辑：周志霞

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