云南新华电脑学校薪酬制度改进

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[摘要]组织扁平化，经营流程化，员工参与使得宽带薪酬制度日益深入到企业的日常经营管理中。顺势而推，如何保留住核心人才成为了人力资源、人才管理的重要一环，如何高效用人、育人、留人，调动员工的热情，塑造员工态度，帮助实现企业战略目标的同时也兼顾到员工的个人目标；调动企业和员工之间的工作关系，保障员工利益，稳定员工队伍，从而为企业节约人力成本，提高企业的竞争优势是需要重点考虑的因素。

[关键词]职位分析；职位评价；薪酬设计

[DOI]1013939/jcnkizgsc201731166

1引言

新华电脑教育成立于1988年，是新华教育集团旗下IT教育品牌，是著名的全国职业教育示范基地，全国最具影响力的民办教育机构之一。高速发展自然无可厚非，但在薪酬体系的完善方面却严重滞后，例如，严重忽略了灵活性和柔性，沿用十年前的老框架，管理死板，晋升通道单一，无法适应瞬息万变的市场，在这种背景下针对新华电脑学校的实际情况进行改进，更好地符合公司战略计划，为核心战略服务。

2研究内容和方法

文章以云南新华电脑学校为研究对象，通过对新华电脑学校的深入调研，找出问题的症结，有针对性地提出解决方案，主要研究方法如下。

21问卷法

为了了解员工对于薪酬的看法，找出存在的问题，并根据员工资历的不同、职务的不同、岗位的不同等指标建立相应的调查问卷，取得第一手保质保量的资料，将公司的薪酬情况最真实地反映出来。同时，也避免了问卷法的弊端。

22理论实际相结合

在已有的成熟的理论研究成果和专家学者开发的薪酬技术的基础之上，剖析新华的薪酬管理制度，针对现阶段存在的问题找出症结所在，并规划好薪酬体系的长远发展，为整个新华集团优化薪酬体系方案服务。

3新华电脑学校薪酬体系现状分析

31集团目前的薪酬体系

目前集团的薪酬体系较为保守，结构还是单调的基本工资+奖金津贴性+福利。

32集团员工的收入情况

新华电脑学校根据岗位的不同将全体员工划分为三大类：教辅人员、专职人员、行政人员。

行政人员：从低到高依次为：普通员工、主管级、主任级、副校长级、校长级。基本工资占80%，这部分由员工的工龄、岗位及职务决定，而津贴和福利占20%。

教辅人员：内勤组织和办公室组织。其工资基本等于石家庄市的最低生活标准。

专职人员：普通人员和高级人员，高级教员必须具备相应的职称。基本薪金占50%左右，由教员的工龄、资历、职务和职称决定；另外课时工资仅占其中的30%，由专职人员上课的时间多少决定，而津贴和福利占其中的20%。

33新华电脑学校薪酬体系存在的问题分析

331薪酬体系存在的问题

（1）公平性不足。很多不公平现象在集团中存在，例如，薪酬不公开、不透明，导致员工之间相互猜忌，影响团队的团结；另外，单一的薪酬形式使得员工大多依靠资历、工龄等来获得薪酬，导致年轻一辈有能力的员工不满，进一步影响了组织的效率和效益。

（2）缺乏市场竞争性。新华的薪酬体系明显落后于同行业的很多企业，严重与市场脱节，奖金、津贴、福利所占比例太小，使得人才大量流失。

（3）福利缺乏长久性。新华的老师都是高素质的人才，他们对于自己的福利的期望值往往较高，但是新华却只提供了惠及全体劳动人民的基本福利，使得落差较大。

332集团问题分析

（1）家族式管理机制。新华属于白手起家，走过几十年的风风雨雨，日益壮大，业务繁多，员工自然也越来越多，大量的亲属被召入到了管理层，造成了严重的两极分化。

（2）薪酬体系思想落后。新华电脑学校制定的薪酬体系严重缺乏科学依据，仅仅将薪酬定位于工资报酬，完全忽略了薪酬的激励功能、强化功能以及保健功能。

（3）薪酬体系目光短浅。集团氛围重视短期绩效，特别看中能立竿见影的方法，却忽视了长期效果，没有为员工制定长期发展的职业规划。

（4）薪酬政策落实不到位。薪酬政策偏斜严重，重视教工的薪酬，却忽视了职工和辅教人员的基本福利，甚至有一些国家福利集团还不予执行，比如加班补贴、住房公积金等导致了内部不和谐。

4新华电脑学校薪酬体系改进方案设计

41薪酬体系核心要素

42薪酬结构设计

新华教育集团的薪酬体系以固定工资为主，多种工资并存。经过分析，重建集团的薪酬体系结构如表3所示。

（1）基础工资。2012年2月昆明市最低工资为1100/月，根据此政策，确定云南新华电脑学校的基础工资。

（2）职位工资。职位工资是薪酬大框架的基石，任何岗位的薪酬结构都是以职位工资为基础的锦上添花。同时，也更加真实地反映了员工的价值，让职位工资覆盖全体员工，一岗一薪。

校龄工资：

校齡工资=50元×到校年限

如此计算，校龄工资的优势会随着在校工作时间的长短而逐渐体现出来。

5结论

文章针对新华电脑学校所提出的薪酬问题首先进行了薪酬理论的研究和实地的考察，接下来就国内外先进的薪酬管理的思想和经验进行引进，结合新华电脑学校的实际情况，深入到各层各岗各职进行调研，找到问题的症结，制定符合公司实际情况的战略规划，在原有基础上将不同的计酬标准对号入座到不同性质的岗位，打破以前“大锅饭”的模式。

参考文献：

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[2]袁凌，陈健论职业经理人的薪酬体系设计[J].财经理论与实践，2003（7）：110-114.

[3]刘斌CEO薪酬与企业业绩互动效应的实证检验[J].会计研究，2004（3）：35-39.

[4]杨河清经营者股权激励长期机制与两权合一的机制[J].中国人力资源，2003（8）.

[作者简介]樊子立（1992），男，湖北恩施人，硕士研究生，研究方向：人力资源管理。endprint