如何构建有持久竞争力的制造业创新体系

文／周倩

如何构建有持久竞争力的制造业创新体系

文／周倩

创新无疑有着个人的天才创想，但持续性创新则不可能是个人的杰作。制造业要具有持久竞争力，需要“基于体系支持的持续性创新”。阻碍必须打破，包袱必须甩掉，制造业创新生态圈正在形成。

去年，德勤联合美国竞争力委员会发布了一份《2016全球制造业竞争力指数》，指出2016年中国制造业竞争力排名世界第一，但是，预计到2020年美国将超过中国位居世界第一。这是由于中国工业企业面临包括劳工、土地、能源、环保等综合成本的持续上升，目前在中国制造商品的成本仅比美国便宜4%。

当然，国内工业界也在持续推动技术创新和产业升级，其中包括人工智能、数字化、云计算、区块链、物联网以及机器换人、柔性制造等前沿技术和新兴生产方式，都已成为推进制造业创新升级的因子，被寄予塑造中国制造业国际竞争新优势的希望。

可是，制造业创新是一个旷日持久的系统工程，很多时候都会面临巨大投入和极高风险，这需要有动机、有压力，而且需要知识、经验和支持系统，创新也一定发生在某些特定的关联环境中。高价值的制造业创新，有时确实会源于工程师的突发灵感或者企业家的奇思妙想，但持续性的高价值创新，则不能指望哪个人的天才创想，制造业持久的竞争力一定是源于“基于体系支持的持续性创新”。

体系残缺：制造业创新的最大外围阻力

制造业的竞争力最终显现在哪里？如果你将所有竞争对手击败，但自己也不赚钱，这叫竞争力吗？制造商首先是存活在产业链中的，要懂得共存，然后是争取利润。

一般而言，“销售收入-材料成本-人工成本-设备折旧”就是制造业的利润了。做大利润主要有两个方法：一是做出世界上独一无二的产品，然后搞价格垄断，此时你有很大空间做大销售收入，但前提是，产品要有非常高的技术门槛，竞争者无法轻易进入跟你争夺市场份额。二是尽量压缩成本，比如改进制造工艺减少材料耗费、提升自动化水平降低人力成本。不过，能够低成本生产高质量产品，未必使你保持竞争力。因为新消费出现了，人们不像过去那样追求高质量、很长使用期限的产品，更多需要新奇的、有新体验的产品。此时，如果你过度投资提升生产自动化水平，就会变成一个固化的系统，年年生产差不多的产品，效率再高也没用，产品越来越不好卖。

所以，要使“创新成果”向“竞争力和利润”成功转化，绝对不是一两个点的单向突破，而是体系化的持续进取。推进技术门槛的持续提升，以精度、速度和效率为追求，当然是有必要的，而终端产品的用户体验同样至关重要，制造业的创新努力很大程度上就是要使产品好卖。

制造业创新最大的外围阻力，并不是简单的技术或市场问题，而是一种体系残缺。“中国工业设计之父”清华大学博士生导师柳冠中最近就尖锐指出：“中国仍是加工型大国，没有完成工业化。”在真正成为工业化国家的创新之路上，当前面临的创新体系残缺仍然非常明显。

研发意志残缺

周倩本刊特约撰稿人

可以看到，国外“Made in China”贴牌产品正在锐减，支撑中国成为“世界加工厂”的人口红利（低劳力成本）正在消失。可是，要靠技术创新重新赢得优势并非易事。真正的技术创新要从源头开始，一步一步向前走，每一个地方都能明白该怎么做、究竟为什么要这样做。如果你是“拿来主义”花钱去买，那中间很多过程你就不去研究了，虽然看上去快了，但整个研发过程就会有缺失，以后倘若出现问题，你会不知道该怎么办。缺少了中间的那些鏖战、那些失败，你不会形成持续创新能力。国内企业更看重怎样尽快把技术转化为效益，技术人员也可能被导向不唯科技，而唯利益（快钱）。联想控股创始人柳传志也曾表示：“批判中国企业不敢冒风险的人，都不是当事人。企业要有创新的驱动，但首先要保得住性命，所以创新应该是局部性的创新行为。”

市场观念残缺

国内制造商的产品创新还只有“商场观念”，而不是“市场观念”。单纯追求款式更时尚、外观更酷的产品创新，只是基于“商场观念”，主要任务是快速销货。而“市场”是一个系统，不仅是短期内的销售，还得明年、后年有提升，不是光做调研、跟着消费群体的尾巴走就行了，更要有前瞻性的战略突破产品。国内制造厂商的产品创新，更多集中在“模仿创新”“渐进式的微创新”上。即使是创新力强大的华为科技，也曾要求员工“不要去重新发明轮子”，强调“超过30%的创新是浪费”，力求快速进行“微创新”，不断优化成熟产品，然后快速转化为商业回报。

行业标准残缺

中国已经是世界级的“造物大国”，但距离“制造大国”还很遥远。制造业的内核是“制”，意味着规范、标准、工艺、设备及流水线。制造业最能体现“制”的内核是图纸，所有工序必须严格依据图纸进行操作，图纸就是命令，而国内很多工厂的图纸是从国外引进的。图纸的本质就是“事前设计”，必须通盘考虑制造、流通、使用、回收的全过程。德国这样的一流工业强国当年也是靠引进流水线起家的，英国人后来把德国产品贴上“Made in Germany”标签以示次品、山寨，这一下子使德国人受到刺激，德国人很快就做出调整，主抓产品质量和制定行业标准。反观国内，相当落后的行业标准是中国制造业创新的最大真空。

产业链协同残缺

中国拥有39个工业大类，191个中类，525个小类，是当今世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，已经形成一个举世无双的“全产业链工业大国”。但事实的另外一面是，产业链残缺是中国制造业创新的一个主要制约因素。以螺丝钉为例，目前能生产的国标最小型号是M3，而M1螺丝钉现在还需要进口。事实上国内到处都有螺丝钉工厂，日本全国仅有一座螺丝钉工厂，所以人家能做得精益求精。德国只有3家电镀厂，而国内的无数电镀厂明显欠缺产业链上下游的互补合作。各方在产业链中形成合作关系的同时，也会更加专注于自身技术优势的持续巩固，创新一定是源于专注。

产品创新的“遗产重负”

2017年7月，《财富》杂志发布世界500强企业排行榜，榜单中排名第二、第三、第四的分别是国家电网、中石化、中石油三家中国企业，日本丰田汽车排名第五。可是，上述三家中国企业的利润加起来，仍比丰田汽车要少40多亿美元。

很少有人知道，丰田汽车的现金储备是超过日本央行的，其每年在研发创新上的投入接近日本GDP的1%。不过，丰田汽车真正的创新成就并不只是用钱砸出来的，“人”的因素是居于第一位的。

丰田汽车创立之初，很想模仿美国福特汽车的生产技术安排。美国工业企业尤其重视专家智慧，专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程，普通员工照着做就好了。而当时日本工人文化程度普遍偏低，没有那么多专家，主要用的是体力。丰田品牌创始人家族的指标人物丰田佐吉，也没有多少文化，但他发明的自动纺织机械还出口到英国，改变了全球纺织业版图。

于是，丰田汽车将经营重点放在了员工潜力的开发上，把自己定义成一种智力生产方式，这是丰田持续创新的起点。好产品来自于持续改善，包括流程的改善、工艺的改善、管理的改善等，因此，丰田广泛采用提案改善制度，以激发员工的创造性思维。员工这些“建议”的内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善，而不是忽然提出一个可以省1000万的创新方案。

当下，工业4.0和智能制造正在深度影响全球制造业的创新升级。尽管丰田工厂的自动化水平在世界上是首屈一指的，工业机器人的应用程度非常高，但企业的核心最终还是人。

车间流水线是技术创新的最直接来源，而从内部流动性来讲，设计师、工程师及车间生产员与熟练产业工人只有通过近距离的业务交叉，才可增强彼此的融合与了解，优化流程与产品品控，带来创造力。但如果车间员工与熟练产业工人这一环节消失，由一堆机器来替代，其中创造力与创新力也可能因此停滞。

丰田汽车在“传统”的制造业创新上几乎做到无与伦比，但“丰田经验”并不适合广泛推广。想想看，为何日本只能在汽车领域产生丰田，为何日本不能在新兴科技领域比如移动互联网、IT硬件领域诞生新的丰田？

日本诸如丰田、松下、索尼、夏普等顶尖制造业公司，要做一些相当流程化的制造，把一些形态稳定的传统产品做到完美，这是他们最擅长的。但是，在一个迅速变化的产业格局里，需要迅速作出判断，还要寻求大众认同，“丰田经验”就没什么效果了。

前几年，“日本制造”的重大危机主要出现在松下、夏普、索尼等电子工业品牌身上，近年来，包括东芝、高田气囊、神户制钢等基础工业巨头也命悬一线。日本很多标志性制造业品牌已经很难依靠“创新红利”来存活，这背后的“遗产负担”太沉重，好像有很大的遗产——你公司长期积淀下来的这些资源（技术、渠道、品牌），因为有了这些资源，所以你在做决策时，总会围绕你的资源在想问题，你时刻会想着这些资源，就难有大的创新突破。日本公司尽管很适合制造业，但无论能制造出多么出色的传统产品，都会被对手的“重新发明、创新设计”打败。

世界上最大的数码相机生产商是谁？大多可能会猜佳能、尼康、奥林巴斯、索尼等，其实都不是，而是苹果、三星、华为。因为苹果、三星和华为每年卖出的有照相和摄像功能的手机数量，已经远远高出佳能、索尼这些生产传统数码相机的厂商。以前，谁会想到苹果、三星、华为会成为佳能的竞争对手？智能手机品牌普遍已经推出1200万像素的手机，完全可以替代一般的数码相机。

同样的教训发生在十几年前，当时数码相机的成像质量比胶卷相机差得很远，照片粗糙，层次感差，但数码相机有一个好处，你想怎么拍就怎么拍，想拍多少就拍多少，拍完就知道拍得好不好，不好可以重来。有了数码相机，就再也不用买胶卷、冲洗胶卷了，这原来不仅是一笔很大的费用开支，而且很耗费时间。

今天，智能手机逐渐取代卡片相机，也不全是因为智能手机的成像质量高，而是因为它携带方便，最关键是，随时能通过互联网进行分享。人们的选择，实际上是人性的表达。人都是喜欢自由的，是懒惰的，是喜欢便宜的，是喜欢免费的，是愿意受尊重的。所以，你如果能顺着人性去做，把一个复杂的东西做得很简单，把一个笨重的东西做得很轻巧，把昂贵的东西做得很便宜，甚至免费，就会产生很好的用户体验，就会产生很大的市场能量。而且，好的用户体验要容易被感知。

索尼等日本手机品牌总是很有“内涵”，策划的卖点多是诸如它的手机绿色无辐射、防窃听等。日本手机的这些卖点没有成功，因为策划中的绿色无辐射，用户根本无法判断、无法感知。可能确实是绿色无辐射，但用户看不到，看不到就等于没有。后来，索尼又策划出防窃听的卖点，很可惜，能不能防窃听同样无法验证，而且普通民众根本就无所谓。不是说绿色无辐射不重要，也不是说防窃听对某些人不重要，而是必须要有一种形式，能够让用户感知到这些技术带来的好处。

产品制造的过程（技术、工艺、流程）无论有多么完美，疏于终端用户体验也是另外一种形式的体系残缺。真正厉害的技术，应该是像皮克斯动画一样，隐藏在每一幅画面的背后，带给人们的是愉悦，是欢乐，是回味无穷。乔布斯主导设计的产品就能带给用户这类体验。苹果iPod、iPhone被设计成一种时尚产品，有着首饰、服装一样的审美价值。iPhone的屏幕不仅仅是像素数量的增加，而且你触摸的玻璃和像素之间的距离也逐渐消失了。大多数用户永远都意识不到他们会在乎这种小地方。苹果为什么可以成为今日的苹果？就是因为它总能够发现用户最细微的心理需求。

很多人会认为，从底层做出来的原创才叫创新，做出核心来很重要。但是，在移动互联网时代，“壳”与“核”一样重要。用户体验好不好，是会体现在“壳”上的。苹果iPhone上的不少模块就是现成拿来的，苹果公司没有试图去占领技术制高点，也没非要建一套通信标准，但它就把用户体验做到极致，进而给电子产品市场带来颠覆性影响。

打造制造业的创新生态圈

推进“制造业创新”的新动能在哪里？智能化和“互联网+”，是目前国内提出的方向。

制造业的技术体系发展到今天这地步，已经绕不过两大基本现实：其一，以精度、速度、寿命为追求的传统制造业已经走到尽头，相反，如果你把产品质量做得特别好，你让这个产品一辈子都没有毛病，就会把自己做死。不是没有这类教训，德国科堡机床是全球最大的高精度重型机床制造商之一，素来以质量可靠、性能卓越和高精度著称于世，但后来破产，被中国的北一机床收购。另一家德国机床制造商希斯公司，拥有超过百年的悠久历史，其制造技术一直处于世界机床制造领域的最高水平，在全球范围内享有很高声誉，最终也被沈阳机床收入囊中。

其二，传统的创新理念正在死去，认为从过去出发能够推导出未来，已经变得脱离现实。如果这么推导可以的话，iPhone就应该诞生在诺基亚，特斯拉就应该诞生在奔驰。未来，制造业的颠覆性创新会变得司空见惯。

那么，推进“制造业创新”的新动能在哪里？智能化和“互联网+”，是目前国内提出的方向。什么是智能制造？美的集团CEO方洪波给出一个直观解释——以数据为核心，把所有业务模式和环节连接起来。这一大问题又可以分解成为更多细节问题：

怎么连接？从产品开始采购到供应链所有的过程，把你的产品送到消费者手上，所有这些业务环节都用数据连接起来。为什么可以用数据连接起来？传统的制造业是一个物理形态，是一个机械的状态，包括厂房、生产线、设备、生产工人、车辆、配送、渠道、服务机构、网点等，所有这些都是物理形态的。要把这些物理形态的东西变成什么？数字。怎样变成数字？所有这些环节之间的连接，都是可以产生数据的，这就是大数据、云平台。

数字化与制造业的有机结合，最具价值的地方在于给制造业带来“过程创新”。通过一些智能的连接，每个环节产生数据之后，可以将这些数据进行加工：哪些产品是最好卖的？好卖的产品是由哪些供应链组成的？怎么采购这些零部件？怎样在最短的时间内制造出来？这类产品是放在东北、湖北、广东，还是放在西藏、新疆、内蒙古？

所有这些都是由数据分析产生价值的。在这样的数据形态里，可以建立模型，进行数据的分析和优化，优化设计之后，产生更有价值的数据，然后回到物理形态，回到企划阶段、供应链采购阶段、制造阶段、物流阶段，这是真正的智能制造的内涵所在。

资产效率非常高，使得“产品价格中没有价值的杂质”被剔除。这也是数字化和智能化带来最直接的创新成就，用户是最终得利者。

将来，一定会是以用户需求为中心的制造业创新占据主导。相反，如果无人工厂、高技术工业机器人生产出来的产品仍是躺在仓库里卖不出去，这又有什么意义呢？换句话说，有大量用户支持的技术创新、产品创新，才是可持续的。智能制造时代的固定资产投入将更加庞大，尤其需要可观商业回报的支撑与反哺。

制造业的创新体系将更加注重从产品到用户的实际过程，这种“过程竞争力”不是依靠哪几项技术突破就能实现的。用户最终消费的是产品的功能和价值，以及更高层次的“体验价值”。至于产品进入用户视线之前出现的超量生产、仓储资金占用以及各种销售费用，都不会给用户带来任何额外的价值，将这些成本硬塞进价格让用户买单本身就不合理。

在这方面，美的集团就大量运用数字化和智能化进行“过程创新”，大大缩短与终端用户之间的距离。美的官方数据显示，最近三年，美的集团所有的财务结构都是向好的，在不断优化中，尤其是固定资产在过去三年下降了70亿元。这说明什么？说明资产效率非常高，使得“产品价格中没有价值的杂质”被剔除。这也是数字化和智能化带来最直接的创新成就，用户是最终得利者。

“互联网+”也是制造业创新体系中的重要组成部分，概念影响力与“智能制造”相当（两者有很多重合部分），只是“互联网+”对制造业产生影响的具体过程并不像多数人看到的那样表面化。

举例来说，伟创力集团是谷歌（Google）的制造端合作伙伴，著名的Google Chromecast流媒体设备就是伟创力制造的。这么一款拇指大小的流媒体设备，可插到电视的HDMI端口，让用户随心所欲地将喜欢的娱乐内容和应用从移动设备端投射到大屏幕上供分享。Google方面希望以竞品三分之一的价格销售，并为了实现快速上市，需要在四周时间内获得产品原型。过去，谷歌只为制造商提供一些新设备的设计方案，几年前它做出一些改变，也开始分享产品的雏形概念，并寻求合作以帮助设计、研发和大规模制造产品的实现。

在Chromecast项目中，伟创力与谷歌开创了生态圈共同生产模式。这种合作创新模式集设计、工程设计、制造和营销专业技能于一体，同时通过颠覆性理念推动相关新产品的开发和制造。为此，伟创力调动全球8座设计中心与Google通力合作，全天候不间断工作，为Chromecast从概念到成品贡献了重要力量，成为制造业公司与互联网公司通力合作创新的经典案例。

整体看来，基于智能化和“互联网+”的制造业创新，存在更多的过程失序，很多创新成就单独看来是偶然的和意外的，但是置于体系当中又是可以理解、可以预期的。很多传统意义上使企业高效的执行政策和程序，都是在扼杀创新。而创新充满了无序、混乱和不确定性，它高于传统制造业的一切工具和流程。

责任编辑：张通

zhangtong@ccidmedia.com