互联网金融对网点智能化及线上线下一体化趋势下人员优化的思考——以A银行B分行为例

(中国社会科学院研究生院 北京 100000)

互联网金融对网点智能化及线上线下一体化趋势下人员优化的思考
——以A银行B分行为例

谭强

(中国社会科学院研究生院北京100000)

随着社会经济的不断发展，互联网，尤其是以移动互联网、物联网、区块链以及社交网络等为代表的现代信息技术，已经对目前我国的金融发展模式产生巨大影响，且人民群众对金融服务需求不断提高，造成银行总体业务量不断攀升。银行单纯的柜面服务已无法满足其日益增长业务办理需求。以往的自助渠道只能为客户办理现金存取款、业务查询等简单业务，然而智能机具的推广应用，个人基本账户开立、密码重置等绝大部分业务都可以通过自助渠道办理，这为解放柜面人力资源提供了条件。在本文的研究中，以A银行B分行为例，分析互联网金融发展对其人力资源配置带来的影响，探索优化其人力资源配置的对策与路径。

互联网金融；商业银行；人力资源

一、基本情况

A银行B分行性质为股份有限公司，现有正式员工为92人，主要经营存贷款结算及金融可证核定范围业务。该行以服务地方经济为己任，靠产品创造市场、靠机制提高效率、靠服务赢得客户。截至2016年末，A银行B分行各项人民币存款余额73.42亿元，较年初新增10.70亿元；其中储蓄存款新增2.17亿元，对公存款新增8.53亿元。各项贷款余额58.04亿元，较年初新增12.10亿元，新增量在当地同业中排名第一。

(一)A银行B分行人力资源区域分布

表1 A银行B分行人员区域分布情况表 单位:亿元;人

数据来源：A银行B分行营业部，数据截止日期为2016年12月末。

上表反映，截止到2016年末A银行B分行各项存款(含对公存款与储蓄存款)总额为73.42亿元，占当年B市GDP的2.91%，按人员总量计人均存款为0.94亿元；其中分行营业部2016年末各项存款(含对公存款与储蓄存款)总额为63.14亿元，占当年城区GDP的8.83%，按人员总量计人均存款为1.75亿元；相较于分行营业部的存款规模及人均存款数额，C支行与D支行发展规模则要小很多，其中C支行2016年末各项存款(含对公存款与储蓄存款)总额为7.19亿元，占其所在区GDP的2.03%，按人员总量计人均存款为0.26亿元；D支行2016年末各项存款(含对公存款与储蓄存款)总额为3.09亿元，占其所在区GDP的0.86%，按人员总量计人均存款为0.22亿元。

(二)A银行B分行人力资源岗位分布

表2 A银行B分行人员岗位分布情况表 单位:人;%

数据来源：A银行B分行营业部.

基于A银行B分行业务流程和管理模式的现状来看，营业部和两个支行中后台人员数量普遍较多，中后台管理的集约化程度较低。从全辖情况看，前台部门人员22人，占全行人数比例为28.21%，中台部门人员17人，占全行人数比例为21.79%;后台部门人员39人，占全行人数比例为50.00%;中后台人员合计占全行人数比例为71.79%(前台包括公司业务部、机构业务部、个人业务部、渠道管理部、银行卡部、资产风险经营管理部；中台包括信贷管理部、计划财务部、内控合规部、科技部、财务会计部；后台包括办公室、人力资源管理部、保卫部、监察室、工会)。由此看出，市行和支行中后台人员偏多，其中二级支行机关中后台人员合计占二级支行机关人数比例为69.48%，同时行际间差异较大，人员岗位分布差异比较明显。

二、互联网金融对A银行B分行人力资源的影响

(一)对A银行B分行用工总量的影响

表3 A银行B分行2012-2016年经营利润变动情况 单位:万元

表4 A银行B分行2012-2016年招收人员数量变动 单位:人

数据来源：A银行B分行营业部.

上表反映了近几年A银行B分行盈利状况的变化，从表中数据来看，由于受到互联网金融发展的影响，A银行B分行的经营利润不再像以往增长那么快，总体呈现出较为稳定的态势，增长幅度并不大。此外，分行营业部的经营利润远远超过C支行和D支行，以2016年为例，分行营业部的营业利润为2.02亿元，为C支行与D支行利润总和的9.8倍。在互联网金融影响下，A银行B分行的营业利润直接影响着其用工总量，一般情况下，国有商业银行薪酬增幅为利润增幅的20%-60%。通常情形地预估，A银行B分行在经营规模适度扩大、提高非利息收入的比重、以及持续地减少银行的经营支出，那么能够实现银行每年平均的净利润增幅可以略高于国民生产总值的增幅的水平，在这样的净利润增幅支持下，银行员工的工资水平的增幅为可以达到1.6%-4.8%。根据2016年分行营业部的年报显示，B市国有的四大银行同类支行工资薪酬的平均水平可以达到8.2万元，而该行的人均工资水平是7.6万元，假设此行想要追上该市的平均水平，那么该行最低需要将额外的工资总额增加5.66%，假定现在的银行员工的正常工资增长速度是0到3%之间，据测算，用工总量需缩减2.9%-5.8%。从A银行B分行近几年的招聘情况来看，其招收的人员数量也呈现出逐年下降的趋势，与预测相一致，甚至在2014年D支行未招收新员工，在2016年C支行也未招收任何的新员工。

(二)对A银行B分行柜员的影响

表5 银行B分行2012-2016年电子银行分流率变动 单位:万元

数据来源：A银行B分行营业部

基于A银行B分行2012-2016年电子银行分流率变动情况来看，以网上银行和手机银行为代表的电子银行发展迅速，对分行的业务分流十分明显，并且其分流率呈现出逐年递升的态势。基于互联网金融的便捷、快速与低成本，客户越来越多的选择通过电子银行来进行支付、转账、汇款等，这样无疑就会对A银行B分行柜面职员配置造成一定的影响。预计未来互联网金融对A银行B分行的影响将会越来越严重，A银行B分行在业务开展中必然会大大降低渠道运营的成本，大力开展网上银行与手机银行业务。通过对A银行B分行2016年所提供的运营数据进行分析我们发现，目前，电子银行的分流率都可以达到七成到八成，而且通过柜面进行交易的总量增长速度远远低于银行业务交易的总量的增长速度。例如，现在B分行的电子银行渠道飞分流率约在七成左右，5年内该银行的电子渠道分流率会继续提高，但是增长速度会下降，这无疑会使商业银行不断缩减传统柜员的数量。

互联网金融的影响，深刻转变了传统银行的盈利模式，实现了由交易性质的核算向银行产品营销的服务模式的变化，由粗放式的规模型发展方式向集约化的效益型发展方式变化，大数据在互联网金融当中的重要性越来越高，对于传统的银行业来说，顺应互联网金融大潮的发展趋势，在人力资源的结构上进行调整，建立一支互联网金融团队十分必要。

三、互联网金融下优化银行网点人力资源配置的对策建议

1.加大网点人员培养培训力度，提高业务技能及素质，增强适岗转岗能力。网点智能化及线上线下一体化带来银行经营转型升级和金融产品的不断创新，对员工素质提出了更高的要求。B分行网点人员年龄结构出现断层，呈现过于年轻和过于老化两个极端，在新形势下，要提高他们的适岗转岗能力，有必要对网点员工群体进行针对性的培训。对青年员工要从基本操作技能、合规操作等方面加以强化提高，对老员工则需加强对线上线下等新产品的培训提升。一是进一步深化实施青年员工积分考核管理，鼓励青年员工积极参与行内外资格认证考试及业务技能比武等，提高青年员工综合素质，为在青年柜员实现转岗奠定基础；二是进一步用好新增人员，做好新聘大学生柜员转岗工作，对新招聘的大学生经过一至两年左右网点工作后，应根据其工作表现和个性特点，投向效益好、价值高的业务板块，并适当向规模大、效益好的地区倾斜，对各个别专业背景相符、综合素质较高的新招聘大学生，应投放到专业性较强的岗位，让其在实践中成长为专业人才；三是加强对现有柜面人员的培训，根据网点转型进度和岗位设置，分阶段、分层次制定培训计划和方案，推动网点柜员角色转换和业务能力不断提高。

2.深推网点运营标准化改革，压降柜面人员，优配大堂经理，提高设备使用率。一是进一步深化网点运营标准化管理改革，合理配置柜口资源，优化网点人员、柜口结构，提升营销人员占比，提高柜员工作饱和度，有效压降柜面人员占比；调整优化网点功能布局和高低柜设置，使物理区域的高低柜完全区分，持续改善高低柜配比与现金、非现金业务机构的匹备关系，推动高柜转低柜，柜员转客户经理、大堂营销服务，实现网点人员内部结构优化。二是优先保证大堂经理等大堂引导人员的配备，推广好智能机具是网点人员优化调整的关键，优先保证大堂经理等大堂引导人员的配备，并做好引导人员的培训，使引导人员能熟练的使用自助机具的全部业务操作，认识到大堂引导人员的主要作用是引导客户不在柜面办理业务，而通过自助办理业务。三是加强服务支持力度，提升智能设备的运行效率。在大量投入自助设备的情况下，确保机具的高效运转也是一项重要工作，后勤服务支持岗要按规定进行产品领取机中介质的清点，及时进行调配，同时要定期检查耗材的使用状况并及时添加；通过业务运营平台科学地分析自助设备运行指标，并通过和人工服务等业务进行多方对比，找出能在智能设备办理却人工办理的业务品种，最大地合理地运用智能设备。

3.打通岗位轮换交流通道，调整优化网点人员结构，选优配齐网点营销人员。当前银行业正在由储蓄资金向理财投资转型，客户的观念也在改变，当客户有拥有足够多的资产时，需要找专业的理财人员为其打理财富，互联网金融固然能为客户提供许多便捷服务，但一些复杂的业务不能完全用互联网来替代，实体柜台和销售人员不可或缺，营业网点依然有其存在的合理性，这就要求营业网点要合理配置有限资源，合理设置岗位、强化内部管理、提高运营效率，为客户提供更加专业和个性化的服务。当前，B分行网点产品及营销类人员明显不足，势必造成对优质客户服务的不充分。改变这一现状，一是打通机关、支行、网点人员岗位轮换交流通道，酌情采取增机减柜、压机关增网点、压后台增前台、网点间合理调配等措施，调整优化网点人员结构，逐步配齐网点营销人员。二是利用岗位流动、弹性窗口、机动柜员等灵活调度的模式，优化调整柜口、柜员数量，提升网点柜员工作饱和度，提高网点柜员使用效率，腾出更多人力资源充实到营销队伍。三是可适当采用“忙时在柜，闲时出柜”的方式弥补营销力量的不足，柜员在高峰时间段和业务量大的时候在柜台办理业务，在淡季和业务量小的时候进入前台或大堂进行客户营销与分流工作，比如营销理财产品、教客户使用自助设备、增加近距离服务等，满足客户多样化的金融需求，让柜员逐渐由柜面走向大堂，成为集“柜面、理财、营销”业务技能于一身的多面手。

4.赋予网点灵活开柜权限，实施弹性排班，转变客户服务方式，减轻柜面服务压力。一是赋予网点灵活开柜的权限，网点可根据业务量的变化情况及网点客户高峰时段的特点，实施多样化的开柜方式，以此来确定基础段、节假日段、高峰时间段弹性开设窗口的数量。二是在城区有效开展机动柜员跨网点的集中调度管理，根据客户流量、业务结构等变换情况，实施弹性排班，动态调整高低柜柜口设置和临柜柜员数量，充分发挥网点人力利用效能。三是转变客户接受银行服务方式，减少其对银行柜台的依赖。银行卡是智能服务的基础，网点要积极转化存量的存折客户为卡用户，利用智能设备强大、高效的业务处理能力，积极进行客户转换。尤其是代发工资存量的存折客户较多的网点，应以便捷金融产品等优势银行卡为切入点，大力宣传各种优惠政策，促进存折客户到网点换卡。三是强化网点考核激励，根据柜面业务的不同采用不同的考核方式，基于岗位细化其关键业绩指标。比如现金柜要求快进快出，那么就应该用其业务量、超时等待率等数据考核，促进柜面业务得到快速办理，员工业务量得到充实，网点柜面压力得到缓解。