以设计单位为主体的EPC总承包模式的问题探讨

赵忠泽+宿慧芳+庞南生

摘 要：EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承包管理下的设计采购施工一体化模式因其顺应可持续健康发展的理念而得到迅速发展，总包方协调各专业分包充分与设计进行沟通，各专业协同并行设计，使得设计不仅是传统项目管理采购和施工的指挥棒，更是服务机构。随着国家对电网工程项目投资力度的不断加大，设计单位向EPC总承包方式的工程公司转变成为一个发展趋势。文章从中小型设计单位的现状出发，对其转变过程中存在的优势及关键问题进行辨析，进而针对其不足之处提出应对建议。

关键词：中小型设计单位；EPC总承包；电网工程

中图分类号：TU71 文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2017）32-0184-03

在EPC总承包模式下，承包商要按照合同约定对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。目前在我国的大型项目中的应用越来越多，中国勘察设计协会在全国勘察设计行业组织开展的从事工程项目管理和工程总承包企业完成合同额百名排序结果显示，在2015年一整年中，相关企业完成境内外工程总承包合同总额达36，752，688万元人民币，设计单位在总承包业务中所占的份额逐渐加大。2016年5月，《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中指出， 要深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式。紧接着，2017年2月，国务院办公厅发布关于促进建筑业持续健康发展的意见中提到要加快推行工程总承包，政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。同时，，2017年5月，国家出台了GB/T50358-2017《建设项目工程总承包管理规范》为总承包业务的开展做出指导规范，电力工程项目的采购量大、工作周期长、质量安全等级要求高，一般适合采用EPC总承包模式。优化资源配置，并集成综合效益的优势使EPC模式备受关注而将成为承包市场上的一种主流模式[1]。基于设计单位已有的资源和技术水平，以及工程总承包业务的特点，设计单位开展EPC工程总承包虽然具有技术优势，但是同时，也存在一些短板和亟待改进的地方。有关中小型电力设计单位如何开展EPC总承包问题的研究，已有众多学者从设计单位角色转变、组织模式的建设、优势及劣势分析以及管理措施的提高等方面都做出了分析与建议。陈映通过比较和分析EPC总承包模式与传统模式的区别，为相关EPC总承包企业建立相应的项目管理体系提出了建议[2]。郭威等对以设计单位为龙头EPC的水电企业组织模式探讨，并以某水电设计院的组织转型实践为例，对其提出了系统性建议[3]。李婷婷等剖析了以设计为主体的工程总承包模式在我国现阶段的应用现状及存在问题，并进一步从优化组织机构、人力资源转型、加强施工和采购能力的培养等方面提出了一些适应该模式管理需求的指导性原则、思路及措施[4]。李维芳等指出我国的工程总承包项目实施还处于试点推行的初级阶段，设计单位应加强管理，抓住机遇完成转型，并就此提出相关对策[5]。

1 设计单位作为总承包商的项目管理优势

通过已有的工程实践及管理经验可以看出，电力设计单位开展EPC总承包业务在多个方面都表现出一定的优越性，包括设计方案、方案的执行力、工程进度控制、安全质量保证、造价管理等。电力设计单位开展总承包业务，具有其独特的优势。

1.1 管理效率得以提高

输变电工程从项目内容可分为输电线路架设工程、变电站建设工程、电器设备安装工程及调试试运行等，内容繁多。在传统项目承包模式下，建设单位需要承担整个工程项目的协调管理工作，由于建设单位普遍存在的专业技术水平低和项目管理水平不高的现象，这些因素都直接或间接的影响项目的顺利进行。而如果是设计单位开展总承包业务，设计单位承担了项目从设计、施工到运行使用前的管理工作，达成的合同结构简单，同时，设计单位的统一管理可发挥总承包单位多层次协调的积极性，提高项目管理的效率。

1.2 人才、技术优势得以发挥

设计单位配置造价院以及各专业中心，积累了丰富的设计经验及造价经验，确保技术要求的合理性和造价信息的准确度，充分发挥出设计单位的积累的资源优势及技术优势。同时，作为技术性的企业，设计单位拥有一批科研力量强的高素质人才，他们能很快适应总承包模式下的惯例要求，较快接受并运用先进技术，准确处理搜集到的数据信息，将新技术、新工艺以及先进的施工组织方案等应用到全过程中。如利用数据库系统将合作過的设备生产厂家的数据信息收集整理，归纳比较后方便日后对于不同材料、设备的选择。某电力设计单位在承担EPC项目时抽调各专业设计负责人常驻现场，参与项目采购、施工、试运行等工作，通过“干中学，学中干”，不断摸索积累，发挥人员优势[6]。

1.3 工期得以压缩

输变电工程技术复杂、工程量大、参与方众多、区域跨度大的特点导致其建设周期较长。而在以设计单位牵头的总承包模式下，设计总承包统筹各专业平行交叉设计，比起传统的流水型设计，大大缩短了设计周期。在工序安排方面，由于分包模式下的设计-采购-施工是按顺序依次进行的，而总承包模式克服了这一缺点，各项工作可以合理交叉进行，有效控制了项目工期，进而达到了综合控制项目成本、质量的效果。同时，在总承包模式下也避免了因设计、采购、施工等企业组织协调上的不一致而造成的合同纠纷、工期拖延、成本攀升、质量事故，确保工程投产后能达到业主对经济、质量、效益的期望目标。

1.4 质量可保

传统模式下建设单位需要同时协调多家企业，项目的质量和工期很难得到保障，一旦项目出现拖期或者质量缺陷造成的经济损失，就造成各方推诿责任。而在以设计为龙头的总承包模式下，各方明确责、权、利，设计与采购交叉进行，分包单位自控，总承包单位监督管理，这样既能有效解决传统模式下的脱节问题，又可避免各方的责任推卸。一方面，设计方通过对供应材料的厂家进行技术核审，确保其符合业主需求、满足设计要求；采购方对制造商的图纸进行阶段确认，再经设计方技术核审合格后方可投入生产，抓好每一环节保证材料、设备的合格；设计方按经审查的CF图做施工图，保证运达现场的设备与设计图纸相符，避免了工程返工。另一方面，设计方还可为施工过程中遇到的问题提供技术指导，决定是否要进行变更；施工方也可以在设计初期就参与其中，根据多年经验以及自身优势提出更具操作性的设计建议。设计的过程中还可以兼顾后续工作的要求，通过提高设计质量，接下来的工序顺利展开，保证工期，降低造价。endprint

1.5 成本得以控制

由于在分包模式下，方案的功能和质量是设计方最关注的问题，而工程造价的高低被忽视，设计方没有足够的积极性来降低投资、节省成本，造成了成本的攀升。设计牵头的总承包模式可以最大程度调动设计院本身的设计优势，可主动推行限额设计，科学衡量可行性、成本以及功能价值，自发优化方案，确保造价目标的最优实现在合同签订方面，业主需要分别与设计单位、材料供应商、施工企业签订合同，过程繁琐、耗时较长导致额外费用的支出。而在以设计单位为龙头的总承包模式下，设计方案节省的成本直接关系到自身利润的获取，这就极大地激发了设计单位控制投资、降低造价的积极性。相应的在合同签订方面，业主只需要与总承包商也就是设计单位签订合同，省掉协调沟通、合同谈判等环节；工期的压缩减少了人工费的支出，因而也节省了间接成本。

2 设计单位作为总承包商存在问题分析

设计单位要转型为工程公司的实践过程中，传统模式观念和惯性思维的约束，使得以设计单位为龙头的总承包模式的项目开展遇到一些困扰和障碍。因此，迫切解决如下主要问题：

2.1 设计理念相对局限

设计单位的工作性质决定了其注重技术，轻视管理的特质，特别是多年来实行传统的平行发包模式中，设计单位的收费标准不取决于设计方案为业主带来的效益，使得设计者看重设计的本身，对方案的经济性、可施工性并不关注。而且，由于设计人员长期面临时间紧、任务重的局面，无法保证设计方案面面俱到，具体表现为：各阶段设计深度没有达到相应的要求，报价的依据不可靠、不完整；限额设计和优化设计的应用观念不深入；对采购、施工过程中可能出现的问题考虑不充分，设计变更频频发生，风险随之增加。因此，在EPC总承包模式下，设计人员必须要转变传统观念，不能再把设计当作一个完全独立的部分，而需要在制定设计方案的同时考虑采购、施工中的其他因素，比如工程的工期和投资等。功能单一的设计单位在市场竞争日益激烈的形势下发展变缓，转变为EPC等模式的工程类公司才是设计单位的正确出路，不管是领导层还是设计者都应该转换观念，适应新形势的发展。

2.2 复合型人才缺失

人力是完成项目工作的主导因素，在人才管理方面，中小型电力设计单位面临的主要问题是：人才数量不足、复合型人才缺失。由于市场的扩大，工程量的增加，许多设计单位都出现了不同程度上的人力不足现象，导致管理不到位，工程工期拖延，公司经营决策不当。另外，由于我国的电力设计单位普遍成立较早，企业的性质决定了其自身在资本和规模上不具备优势，同时设计单位的工作压力大，其中一些中小型电力设计单位，由于薪资问题或发展问题，许多员工学到一定经验之后开始考虑转向外资和民营企业，设计单位几乎沦为人才培训基地，导致人才流失。再者是复合型人才的缺失，电力设计单位作为知识密集型企业，不乏懂技术、懂知识的设计人员，但是设计单位作为总承包商时，仅有单纯懂设计或者单纯懂管理的员工是不够的，复合型的人才更有利于总承包业务的开展，尤其对商务管理、采购管理、施工管理、施工技术、合同咨询、融资造价等方面的了解。因此，中小型电力设计单位要顺利開展总承包工程并在总承包市场上占有一席之地就必须加强人才培养，发展复合型人才。

2.3 资金筹措能力薄弱

在我国，大多数的中小型设计单位自有资金少，沿用单一功能的小生产作业方式，因此对于需要带资承包的大型项目就显得余力不足，尤其是多个总承包项目同时开展时，更需要资金的投入保障[7]。在实践中，与施工企业相比，设计单位在资金聚拢上处于弱势。施工企业是生产性企业，常年的承揽工程需要大量的流动资金，也在建设过程中积累了一定的信誉和资源，而设计单位主要是提供服务的咨询性企业，并不需要与银行等机构保持往来，没有形成伙伴关系。另一方面我国严格控制信贷规模，对企业的信贷额度有限，并且审批程序冗杂、速度慢，所以国内的设计单位自身资金实力普遍不足，尤其对于中小型电力设计单位来说，融资问题已经成为开展总承包业务的一大难题。如，某电网建设工程开工以后，资金供应没有整体策划，因此在工程的主体施工阶段，资金供应出现缺口，导致无法按照合同约定的时间节点向施工企业、甲供材单位支付工程款，造成项目偏离计划运作。

2.4 协作配合不畅

EPC总承包模式优于传统平行发包模式的一点就在于其各阶段工作的衔接度更高，因此当设计单位牵头来开展总承包工作时，早在设计阶段，材料供应商和施工分包商就应该充分考虑设计方案对采购、施工、开车的要求及影响，并采取相应措施来提高设计的可建设性。但是，由于目前大多数电力设计单位工作者的管理知识薄弱，设计与采购、设计方与施工方等沟通不恰的情况时有发生，限制了总承包模式的优势发挥，影响了项目预期效果的实现。如，某总承包工程在总包合同中明确规定了厂区的所有防护栏杆及扶手均采用不锈钢制品，但在施工图设计中，设计人员只强调了楼梯扶手为不锈钢，其他栏杆不做要求。施工时按照设计使用不锈钢的楼梯扶手，其他地方使用了钢栏杆。在安装工程完成之后，业主提出该项内容没有按合同执行，要求返工，因而项目的工期、成本都受到一定损失。在此案例中如果设计人员对合同条款认真分析，施工人员及时和设计人员沟通确认含糊的表达，就可以使项目顺利通过验收。

2.5 组织管理体系不完善

任何项目要有计划、有策略、有序实施就必须要有一个完善的管理体系。工程建设作为一个系统工程，必须建立健全组织体系、完善指导文件。过去单一功能的设计单位的业务部门都是为完成设计任务而设立的，无法完成总承包项目中所需的采购、施工等业务。设计部门经理关心的也只是自己的任务量是否能按时完成，不愿浪费资源在其范围之外的业务上。组织结构方面，设计单位也一般采用直线职能制，缺少开展总承包业务专业管理机构，各个项目在不同层次之间的多个部门中传递运行，增大了管理的工作量和跨度，减弱了项目管理在管理体系中的控制力，已经不能满足工程总承包市场的要求。endprint

另外，多数的设计单位都在内部继续分块，各部门又是一个小组织，子公司自成体系，组织结构不清晰，导致各部门工作没有做精做专。而且与竞争对手相比显得功能单一，项目管理水平不高，难以在激烈的竞争市场中立足。

3 设计单位实现总承包功能的对策与建议

3.1 发挥设计能动性

作为总承包商的主体，设计单位首先要从观念上完成转变，要认识到仅仅实现一个技术性强的设计方案是远远不够的，更应该明确职责所在，方案在满足技术性的前提下，其经济合理性也要得到保证，同时通过对方案的优化实现对项目工期、造价的控制作用。首先，将限额设计贯穿设计全过程。设计人员及时根据成本调整设计，从可行性研究开始到施工图定稿，控制好方案每一环节的造价。其次，在转型过程中，设计人员都要有责任意识。做出决策时要统筹对各方影响，也要对设计方案本身以外的问题负责，懈怠态度制约着改革发展进程。再次是要建立全局意识，重视采购与施工对设计的反作用。工程项目的各阶段都环环相扣，把好每一关是实现整体最优化的基础，要不断提高对方案的标准来改进自己的工作适应市场的需求。最后，也可以通过激励措施等激发员工创作的积极性，以取得最优的成果。

3.2 打造复合型人才队伍

中小型设计单位面临着人才数量少、复合型人才缺失的现状，为更便于总承包模式的推行，设计单位首先应该根据自身需要培养出一批综合性人才，这些员工要对国家的法律法规、施工组织技术、项目管理知识、专业采购知识等有一定的了解。其次，可以邀请有经验的项目经理等进行培训，对表现突出、积极向上的员工到国内知名企业学习先进的管理技术知识，激发员工积极性。再次，为保证人才数量，设计单位一方面要采取措施留住本企业的优秀人才，比如适当加薪，通过业绩考核以及社会满意度为员工发放奖金、股权等。最后，要善于引进有助于总承包业务的复合型人才，或者设计单位缺少的人才，比如熟悉国际惯例、国外通用标准、国际融资、新技术、计算机软件等的外向型人才；有前瞻意识、创造精神、善用公关应对风险等的开拓性人才[8]，不断提高员工素质，提高企业内部的竞争力。如，由于历史原因，前些年西北电力设计院还存在大量的后勤人员，企业的专业人才队伍结构不尽合理。随后根据国家相关工作部署，西北院实施了分离企业办社会职能[9]和辅业改制分流工作，企业将所有的后勤人员分离出来，人员结构得到优化，工程总承包能力得到提升。

3.3 丰富资金筹集途径

多数中小型设计单位的工作性质导致它们平时的筹资业务较少，因而与银行等单位合作度不高，所以在总承包工作中就很容易出现融资能力不足的现象。而同时，融资能力的高低已成为能否获得建设资格的重要因素之一。以当前的大环境来看，银行贷款因其手续简便、融资成本低的优点将继续成为中小型设计单位的主要融资方式。其次，中小型设计单位的规模较小，所以也可通过引入新股东、发行股票和证券募集资金。再次，由于设计单位一般是在设计成果被认可后才能拿到酬劳，所以应收账款回款时间较长，资金持有量不多。针对此，设计单位可以通过开展应收款项保理业务来加快资金流动，转嫁企业财务风险。然后，设计单位开展总承包业务时，经得业主同意后，可通过融资租赁的方式购入设备或集成产品等。最后，向我国已有的上市企业学习融资经验，通过上市来筹集到更多的资金。设计单位可根据自身规模、特点、工作性质等选择适合长远发展的多种融资模式交叉使用。

3.4 实现组织交叉一体化

设计单位应成立专门的设计管理组，建立设计协调程序，并按工程总承包事业部有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业间的接口关系。其中，设计管理组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。首先，设计单位要协调各方的需求，建立专门的协调管理部门，积极组织设计人员、采购人员、施工人员、造价人员、供应商共同参与到前期设计讨论中，以减少后期因沟通不当问题导致的变更。其次，为了避免在签订施工合同时因考核事项发生纠纷，各方在标前协议中就应明确考核点数和考核的概要内容。中标后，通过内部协商产生具体的考核办法作为施工合同的组成部分。另一方面，设计单位也要加强与业主的沟通，总承包模式下业主对项目的控制力度下降，但是要实现企业共赢、提升企业知名度，就必须明确业主的需求，从业主角度考虑整个项目。作为业主，关心的是工程的质量、成本、工期，如果设计单位能在出设计方案时就充分考虑到这些问题，在保证工程质量的同时有意识地优化设计方案、降低工程造价，就能满足业主的需求，实现共赢。

3.5 采用适宜的项目管理架构

公司的转型必然会设计到组织结构的调整，传统设计单位的管理模式对总承包业务的开展是不适用的。为做好顺利转型，首先可借鉴国内外的成功经验，采用以项目管理为中心的矩阵式结构，将专业功能与项目功能结合起来，设计单位内部常设专业部室人员对项目组进行指导帮助，但不干预对方，项目组人员同时向项目经理和各自部门主管汇报工作，但是实施过程由项目经理对其进行领导，并对其负责，实行对质量、信息、成本的综合控制[10]；其次，采用项目管理软件技术，借助计算机信息技术处理数据，提供决策依据；再次，在原有基础上，结合各工程特点，完善责任体系，明确自身对项目的责任意识，保证科学化、程序化的运作；然后建设品牌项目部，强调自主经营的运营模式；最后加强自我监督、互相监督的考核机制，推动企业安全运转的同时保证业务能力、盈利水平的提高。设计单位应积极广泛地向国内外优秀企业学习总承包业务的成熟经验，通过组织变革与完善，形成一个适合业务发展的灵活的组织形式。

3.6 拓展国际工程项目

在“一带一路”战略的推行下，我国在海外的市场和行业需求也正在显著增多。沿线国家大部分为发展中国家，在能源和电力领域的发展相对落后，甚至有的地区长期处于未通电的状态，电力需求增长迅速，与之相对应的，我国的电力建设发展水平已经达到较高水平，在满足我国电力供需的情况下，仍有余力为世界电力发展做贡献。同时，国家为促进海外市场的开拓提供了经济政策支持，如丝路基金、亚投行等，这對我国的国际电力工程项目开发而言又是一个新的机遇。

4 结束语

以设计单位为龙头的总承包模式在极大地发挥出设计单位的技术优势的同时也顺应了国内外电网工程建设的发展趋势，它的主体地位可以对工程建设形成整体的控制，包括质量把关、成本控制等。勘察设计企业应抓住机遇，更新理念，结合自身资源优势，借鉴其他行业或电力行业中的成功经验，开展以设计为基础，横向整合采购、施工、试运行的EPC总承包业务。但是设计单位要转型为工程公司，还有很多不足的地方需要经验的积累、战略的调整，需要从员工理念、人才结构、融资手段、管理架构、沟通协调等方面入手，坚持技术创新，加强管理，提高自身竞争力并逐步成为先进成熟的总承包公司。

参考文献：

[1]张灿江.电力设计院输变电工程EPC总承包管理研究[D].华北电力大学，2015.

[2]陈映.以专业设计院为龙头的EPC工程总承包管理模式研究[D].武汉理工大学，2007.

[3]郭威，安郁群.基于以设计为龙头EPC的水电设计单位组织转型模式探讨——以某水电设计院通过EPC开展组织转型为例[J].水利规划与设计，2010（5）：41-42.

[4]李婷婷，黄寒.浅谈设计企业向总承包工程公司的转型[J].项目管理技术，2010，08（9）：62-64.

[5]李维芳.以设计单位为主体的工程总承包模式探讨[J].价值工程，2012，31（26）：68-69.

[6]张建锋，唐文建.浅谈勘察设计单位开展工程EPC总承包项目[J].山西建筑，2009，35（17）：180-182.

[7]许晓华.浅谈联合体承接的EPC总承包项目施工管理要点[J].科技创新与应用，2014（14）：177.

[8]万丽娟，尹枝俏.中小型设计院实施工程总承包有关问题的探讨[J].中国勘察设计，2004（5）：55-57.

[9]邵宁.国务院国资委副主任邵宁在第二批中央企业分离办社会职能工作电视电话会议上的讲话[R].国务院国有资产监督管理委员会公告，2005（4）.

[10]谢圣娴.对设计为主体的工程总承包模式的探讨[J].中国电力教育，2010（S1）：114-115.endprint