我国百货商场双渠道背景下供应商冲突管理研究

陈红华+向南++李欣欣

基金项目：国家社会科学基金“网络购买行为下线上线下模式的选择及策略研究”

（项目编号：14BGL065）

中图分类号：F327 文献标识码：A

内容摘要：本文研究我国百货商场双渠道背景下的供应商冲突管理。通过实地调研、深度访谈等方法对我国百货商场实施双渠道现状和冲突具体表现进行分析，结合百货商场联营模式下传统线下渠道特点，重点研究百货商场双渠道背景下供应商冲突产生的原因。同时结合理论知识，对现阶段百货商场实施双渠道与供应商冲突给出联营转自营、利益共享等管理策略，为其它百货商场解决双渠道供应商冲突提供启示和借鉴。

关键词：百货商场 线上线下双渠道 供应商冲突管理

引言

随着以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命的到来，我国零售环境发生了翻天覆地的变化。基于网络载体的线上零售凭借时空距离的收缩以及交易成本的降低，不断渗透我国零售行业。截止2016年，网络零售交易额达5.16万亿元，相比2015年增长34.7%，远高于百货、超市、购物中心等其它实体零售业态，稳居全球网络零售市场的首位。为应对网络冲击以及租金、人力成本快速上涨，越来越多实体零售开始选择实施线下和线上双渠道，而国务院办公厅也于2016年印发了《关于推动实体零售创新转型的意见》，指出线上线下双渠道融合是零售业未来的发展方向，实体零售应积极创新经营模式、提升商品和服务效率，推动我国零售行业新格局的形成。

零售商實施双渠道融合不仅需要调节自身情况以适应新渠道的开展，更需要协调与供应商的合作主体，但由于零售商与供应商的目标、利益不同，二者冲突时常发生。百货是我国主要的传统实体零售业态，其转型和发展对我国零售行业以及国民经济的推动具有十分重要的意义。在百货业态的供应链中，供应商直接接触消费者，通过对商品质量的保证和对消费者的服务水平等决定百货的定位和品牌知名度。在双渠道背景下，虽然消费者的购物习惯、购物行为发生变化，但却更加热衷于商品质量和服务，故百货实施双渠道必须解决和供应商之间的冲突，才能赢得消费者的青睐，最终实现百货和供应商双方的协同、共赢发展。

百货商场双渠道实施现状与冲突表现

（一）百货商场双渠道实施现状分析

实施双渠道的百货数量不断增长，但是效果不明显。根据《2014中国连锁百强》名单，47家百货业上市公司中前20家不同程度地开设了线上渠道，仅11家的销售额呈现正向增长（见表1），其中6家的增长率低于10%。

百货商场在实施双渠道的同时，关店数量在增加。根据联商网统计数据，仅2014年上半年，全国8家著名百货企业不同门店（总计12家）关闭；到2014年11月30日为止，全国共有11家传统百货企业（18家门店）关闭。而2015年上半年主要零售企业在国内市场共计关闭120家门店，其中百货业态关闭25家（见表2）。

（二）我国百货商场双渠道冲突具体表现分析

内部冲突。首先，是传统思维与互联网思维的冲突。传统的商业模型要素都是围绕团队、市场、产品和服务以及现金流，当新问题出现时，都会讨论刚需变化、市场大小、痛点和解决方法、投入产出比率。而面临新的互联网的变革，更强调生态系统、价值、入口和社群等价值要素。其次，是组织架构冲突。组织架构变化会改变传统线下单渠道相关部门的责任和义务以及改变业务流程，都会引起线上线下相关部门绩效考核、利益分配的冲突。若成本、业绩分配不均便会降低员工、部门的工作积极性，影响双渠道的实施效果。

供应链冲突。一是商品属性冲突。线上线下价格和商品所有权冲突，供应商更趋向于双渠道同价，而百货商场更倾向于在线上用限时特价、团购、秒杀、神秘邮件、返券等各种促销手法吸引消费者，导致双渠道价格不一。联营模式的百货商场不具有商品所有权，对单品和库存管理没有办法做到营销数据化跟踪。二是服务协议冲突。促销不同步。线上和线下促销方式和时间不同，线下渠道除了店庆、节假日之外，促销的力度、方式和时间都由供应商掌控，而线上却很大程度上由百货商场决定。配送与退换货冲突。当供应商发货时间超时等原因导致消费者体验下降，给百货商场实施双渠道产生负面影响；当消费者对商品进行退换货时，由于供应商的刁难、退换货服务态度不好也同样降低消费者的心理预期，严重情况下百货商场会逐渐失去消费者。三是客户资源的争抢冲突。一方面，品牌商在线上开设自有或者入驻第三方平台，会分流百货商场双渠道消费者；另一方面，百货商场统一会员系统会在一定程度上共享供应商的会员，争夺其自主权。

双渠道背景下我国百货商场供应商冲突原因分析

供应商冲突产生主要原因有两大点：一是线下渠道的联营模式延伸到线上渠道导致双方权力失衡（渠道权利差异），另一个主要原因是百货商场和供应商追求的利益不同。

（一）渠道权利差异

线下线上渠道结构中百货商场和供应商权利分析。传统线下渠道中（见图1），百货商场的权利体现在是否出租场地，对商场营销主题和活动、卫生、安全、环境等进行统一管理，并协调供应商和顾客之间的关系，统一（或不统一）收银业务。供应商权利体现在确定店内销售商品的开发、采购、出售种类、价格以及陈列布局和店内装饰，管理商品库存，店内服务人员自己决定或可以由商场指派，对消费者进行售中、售后服务。在实施双渠道中（见图2），百货商场负责管理线上平台，包括商品日常促销、营销活动、会员管理、支付管理等。供应商管理和控制商品品牌、类别、价格和所有权等，同时还负责线上商品的配送（与第三方合作）、退换货服务等。

双渠道权利冲突点分析。渠道权利差异导致双渠道冲突的原因主要有两方面：一是供应商处于主导地位。供应商不单可以与百货商场进行传统的线下渠道的合作，也可以开设线下实体店，更可以与天猫、京东第三方平台合作自建网上商城，开设微信购物平台等。二是联营模式使百货商场处于被动地位。其业务向线上延展，与供应商在商品类别、价格和配送上存在协调问题。endprint

（二）追求利益不同

对于品牌商来说，不但要兼顾在百货商场实体店的收益，也要兼顾企业在其他平台或者自建平台的收益，两者的收益最大化和持久生存是品牌商的终极目标；对于百货商场来说，其目的就是通过双渠道的实施摆脱发展困境，成功实现转型。

双渠道背景下我国百货商场供应商冲突管理对策

根据供应商冲突产生的两大主要原因，对应的策略有两个：一是由联营模式逐步转向自营模式（加大自营比例），是规避供应商冲突最根本的办法；二是双方实现深度合作，通过利益共享方式解决冲突。

（一）加大自营比例

百货商场加大自营比例，可以增强对商品的品牌、种类、价格、所有权、库存、专柜陈列的权限，有效避免商品同质化，实现线上线下商品同价、库存管理和单品管理；可以开展相同的促销活动；可以为消费者提供一致性的售前、售中和售后服務；自有品牌与供应商的其它线上平台形成差异化，避免双方争抢顾客产生冲突，真正实现以消费者为中心（见图3）。

（二）双方深度合作

可以根据百货商场与供应商的专注点（表3）从以下几个方面加深合作：

价格策略。百货不干涉供应商对商品价格的定价权，在出售商品时以理赔的方式向消费者保证线上线下同价，维持市场秩序，维护供应商利益。

商品所有权策略。百货可出资招聘专员到各个专柜负责登记商品进、销、存的录入避免给供应商带来日常运营的负担；对于供应商不愿意提供的商品详细信息，可以通过百货商场与其利益共享的方式和淘汰机制解决；百货得到本集团所有的商品信息后，与其他百货商场进行交换，使整个百货行业实施双渠道中拥有一个共同的商品信息池，做到资源共享。

商品种类与质量策略。商品种类和质量由供应商决定和保证。百货采取事前和事后两种方式要求供应商保证商品的质量，事前是百货的取货员增加商品发货前的检查力度，事后是百货对发生质量问题的商品追究供应商的责任，并要求相应的退换货运费由供应商出具。

促销策略。由百货集团的营销企划部门统一制定促销政策、发布促销信息、安排促销活动；在签订年度合同时，要求供应商配合。

客户分流策略。供应商保证所有渠道商品价格相同，同时百货以服务供应商而非商品供应商的身份出现在第三方平台，专注于自身“中介者”的定位，实现线上线下用户引流。

参考文献：

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6.中国电子商务研究中心.万达百货、天虹等20大线下上市零售商的互联网化.http：//www.100ec.cn/detail--6282303.htmlendprint