我国企业切入GVC的情境特征与战略模式研究

程斌武，韩林昊，王 栋，杨 涛

(武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430070)

我国企业切入GVC的情境特征与战略模式研究

程斌武，韩林昊，王 栋，杨 涛

(武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430070)

针对后发国家企业陷于“俘获型网络”困境的情况，引入产业生命周期理论，用于识别几个典型阶段GVC切入面临的技术情境和市场情境，并选择在相应阶段成功实现GVC切入的典型案例企业，基于战略匹配理论，从环境-战略-绩效的关系匹配中，识别出在4个典型阶段实现GVC切入的4种战略模式。

国际价值链；产业生命周期；技术情境；市场情境；战略模式

在国际分工与协作背景下，从制造型中国向创造型中国转变，其实质是在国际价值链(global value chain,GVC)中提高参与能力和水平，从依托低成本的低端环节切入向高端环节切入转变，治理角色从被锁定向主动参与和掌控转变。但我国企业却陷于“俘获型网络”的困境，如何摆脱GVC的俘获型网络，实现在GVC的位置、结构和治理能力等方面的改善及我国企业在GVC中的升级是当务之急。现有研究主要从产业层面[1-3]和治理结构角色的静态视角[4]进行，但GVC切入归根到底是价值链相应环节的企业基于市场机会与自身能力权衡的战略选择行为，不同企业切入GVC时面临的外部技术情境、市场情境存在巨大差异，企业内部资源、能力状况也各不相同且皆处于动态发展中[5-6]，无视其中的差异性和动态性来研究GVC的切入、治理与升级无疑存在局限性。

基于此，笔者引入产业生命周期视角，用于识别企业切入GVC时所面临的不同产业技术发展、扩散阶段及相应市场情境，并从中选取导入前期、导入成长期、成长前期、成长成熟期及成熟期5个阶段，对这些阶段的技术情境、市场情境进行识别；同时采用案例研究方法，选取在相应阶段成功切入GVC的典型企业，并对这些企业的外部行业技术情境、市场情境认知，与企业自身在技术、营销方面的决策、行动遵循“环境-战略”适应模式[7]进行匹配，从而识别出在不同阶段情境下的4种典型GVC切入模式，即标准参与模式、紧密追随模式、追随承接模式和承接替代模式。相比先前的研究，笔者强调企业视角、战略导向、比较静态方法，并关注对后发国家企业GVC切入与升级的路径和动态的解析。

1 相关研究与主要观点

1.1 价值链攀升的视角

GEREFFI等基于跨国产品生产、销售直至回收全过程的价值创造与分配行为，提出全球价值链(GVC)范式，即价值链跨越企业、区域界限的“片断化”布局带来的全球性资源整合与参与[8]。该理论关于产业驱动模式及行为特征的论述，在 “微笑曲线”理论中得到验证：关键技术(生产者驱动)和关键市场资源掌握者(购买者驱动)是价值链中的价值分配主导者，而制造者处于不利地位。制造型企业嵌入GVC的方式分为低端路径和高端路径[9]两种，虽然均可带来出口或产出水平的提升，但两者的收入增长绩效却大相径庭。GVC的成功切入与升级过程，是在国际知识转移背景下当地企业技术能力形成和提升的结果[10]。然而GVC中，发达国家强势企业借助技术与市场二元因素的主导力量隔离、阻断了低端嵌入的企业承接技术转移与知识溢出，致使发展中国家在产业分工不平等、知识获取不充分的既定情境下难以为继。为此,刘志彪等提出了国家价值链(national value chain, NVC)的模式：开辟NVC/AVC(区域价值分工体系)/GVC以及NVC/GVC等价值链攀升路径，以及双边交易平台、单边交易平台这两种构建NVC的载体[11]。最终凭借国内市场的分工实现国内价值链的重构，通过自主价值链连接终端市场从而解决被现有GVC领导企业俘获的问题。

但是其局限性在于：①国内区域性分工所形成的产业集群具有低进入壁垒和同质化的特征，GVC治理格局呈现出完全竞争和市场主导型态势；②在价值链成员普遍存在外部可获得的资源匮乏，内部可掌握的技术低端、单一且价值链角色雷同的情况下，如何构建持续性竞争优势、实施蓄力战略转型，并最终实现价值链从低端向高端的迈进成为一大问题。总之，对处于产业追赶阶段的我国企业，如何有效切入GVC并实现升级，现有宏观、中观层面的产业分工研究并无良策。因此基于企业的微观层面，从外部环境变化与企业战略行业和模式的匹配中解析GVC的切入和升级行为，将更具有现实意义。

1.2 企业升级的视角

现有文献在一定范围内归纳总结出GVC升级的方向和一些企业的升级路径，但鲜有文献对企业升级的衡量与路径的选择方面进行全面、系统分析[12]。GVC嵌入对于本土制造业来说，不但是升级的前提，而且是实现更深入、更高端嵌入的基础，在嵌入中进行价值链的延伸才是全球分工体系下产业升级的内涵，但要在GVC的嵌入中实现升级，需要依托于企业拥有的独特能力[13]。

因此，基于对价值链相关理论的研究，分析和识别企业切入GVC不同阶段的技术情境与市场情境，然后结合企业资源能力现状，选择合适的GVC切入路径与模式，进而面向更有利的价值环节，面向治理结构中更有权力的位置，面向整个价值链持续升级进行所需能力的积累，从而进入从GVC切入到升级的动态、可持续进程。而借鉴产业生命周期视角及其阶段性特征，对不同阶段的技术成熟、发展情况和市场发育、竞争情况进行分析与界定，可以清晰地解析不同技术、市场发展阶段，以及不同能力组合的企业切入GVC及其升级路径，通过一个多阶段的比较静态视角深化了对GVC切入与升级的多层次性、动态性的理解。

2 后发国家企业切入GVC的典型阶段与情境特征

对生命周期的研究，BOOZ等依据产品进入市场后不同时期销售情况的变化，将产品生命周期划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期[14]。其侧重于从技术进步、技术创新和技术传播3个角度分析国际贸易、国际分工的基础。FREDERICK针对A-U模型的不足提出：产品生命周期实际上是由表现消费者偏好进化的市场力量、技术(产品)和竞争(供应方面)共同驱使所形成的结果[15]。VERNON依据产业从工业发达国家到后发工业国家，再到欠发达国家的顺次转移现象，将产品生产划分为导入期、成熟期和标准化期3个阶段[16]。LEE等认为产业生命周期理论与产业、市场及技术的转移相伴相随，并具有显著的阶段性特征[17]。该理论是基于对产业主导技术、市场结构和需求的动态变化特点进行产业生命周期阶段划分的，不同阶段产业所体现出来的技术和市场特征明显不同。典型阶段及主要特征如表1所示(根据文献[18]整理)。

(1)导入前期。导入前期是一个产业技术的早期探索和市场萌芽期，产业主流技术还处于少数具有尖端研发能力的企业进行标准争夺的阶段，以期通过产业技术主导权构建核心技术壁垒和攫取超额利润。受制于技术的不确定性和技术研发速度，市场需求表现出高度不确定性。

(2)导入成长期。导入成长期以产业主导技术标准和范式的确定为界点，少数拥有足够资本能力的标杆企业基于较强技术研发能力、品牌效应和正网络外部效应，逐步形成基于价值链治理的下游企业整合重组的“瀑布效应”，依托市场需求迅速成长，对核心技术进行把控以推动其价值链主导地位形成。

(3)成长前期。成长前期的产业技术趋于稳定，占据产业链主导地位和核心技术等稀缺资源的领先企业致力于全球产业布局和国际市场地位提升，通过价值链中上、下游企业间权力结构关系形成国际间价值链利润分配差异，而后发国家企业基于技术引进模仿和适应性改造、价值主张的创新实现本土市场差异化需求的满足，切入GVC所需技术水平不断积累并获得提高。

(4)成长成熟期。成长成熟期体现为全球市场逐步形成，产业链主导企业基于对核心技术封锁、知识转移隐性化和技术的更新换代，实现对下游低附加值的加工配套、组装环节企业形成价值链俘获，依托价值链霸主地位获取高额利润回报。后发国家企业依托廉价资源和产业政策等条件切入GVC，并向流程升级和产品升级路径成长。

表1 产业生命周期的典型阶段与情境特征

(5)成熟期。成熟期市场需求增长缓慢，在技术升级和产业变革与演进的作用下产业缓慢地过渡到衰退期，产业链中主导企业基于高研发创新能力和雄厚的资本实现对新型技术的攻关突破，面对以产品价格、质量和服务为主的市场竞争环境，后发国家企业以加工制造、组装等产业链低端环节切入获取利润的空间进一步缩小。

3 后发国家企业的GVC切入模式：多案例分析

VENKATRAMAN等的战略匹配机制研究，支持了在对特定环境下存在战略资源部署的理想模式与之匹配的观点。SIRMON等提出灵活且精准的环境-资源匹配模式有助于企业形成竞争优势[19]。基于上述理论模型，笔者选取了北京中星微电子有限公司(以下简称“中星微”)、华为技术有限公司(以下简称“华为”)、襄阳博亚精工装备股份有限公司(以下简称“博亚”)与万向集团(以下简称“万向”)4个分别处于产业生命周期的不同阶段的典型企业，基于“环境-战略-绩效”的匹配理论，通过对其“环境认知-GVC切入行为-绩效”的模式匹配，试图识别出在产业生命周期的不同阶段，我国企业GVC战略切入的“理想模式”。

3.1 基于案例方法的研究设计

3.1.1 遵循理论抽样原则的样本选择

根据EISENHARDT经由案例构建理论的跨案例研究设计的原则[20]，笔者选取了中星微、华为、博亚、万向4个典型企业作为研究对象，案例选取的原因在于：①这4家企业都成功切入GVC且在国际产业生命周期的不同阶段实现，从而在企业所处的产业技术和市场情境、GVC切入的技术和营销策略等方面都具有典型性，符合案例研究的理论抽样原则；②这些案例企业存在大量公开报道和研究资料，同时研究者也具备通过企业内部人员访谈确认和补充信息的条件，从而能够通过从信息来源、研究者等方面的三角验证来提高研究信度和效度。案例企业概况如表2所示。

表2 案例企业概况

从表2可以看出，①北京中星微电子有限公司成立于1999年，是一家致力于数字多媒体芯片的开发、设计和产业化的高新技术企业。其产品广泛运用于多媒体运用领域，目前已占领全球计算机图像输入芯片60%以上的市场份额，使我国集成电路芯片首次在重要应用领域达到全球领先地位。②华为技术有限公司成立于1987年，是一家从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务的民营科技公司，实施全球化的经营战略，以客户需求为导向，主要从事电信领域的设备生产、软件提供及解决方案的服务化，聚焦ICT基础设施领域，在2013年位于世界500强的第315位，并跻身电信制造业的20强，在最具创新力的公司的评选中位列第五。笔者研究中选取该公司通讯装备与系统业务作为分析单元。③襄阳博亚精工装备股份有限公司成立于2000年，以特种传动装置、非标准轴承和冶金板材后处理装备以及关键零部件为主导产品的科技型中小企业。当前已经成为我国重要的冶金后处理设备制造与关键零部件供应商，在国内已成为该领域替代进口的标杆企业，在国际市场成为德国西马克集团零部件配套企业，西马克集团成员公司在冶炼、轧制等多个领域处于世界领先地位。④万向集团成立于1969年，是一家从事汽车零部件制造的企业，拥有与汽车相关的八大零部件产品系列，具有多个国家级实验室，拥有多项发明专利，是我国目前最大的汽车零部件制造商之一，为国内外主流的整车制造企业提供零部件。

3.1.2 多渠道、多研究者的数据采集与一致性验证

多样性的数据来源：①外部报道和独立咨询机构的研究报告；②企业内部资料(包括企业官网、可公开获得的企业申报资料、内部资料与宣传材料)；③与企业内部人员就上述信息与企业内部情况一致性的确认和访谈。此外，研究小组各成员独立进行资料获取、分析，而后进行一致性验证。

3.1.3 经由案例分析的理论建构策略

主要研究策略包括：①为聚焦研究问题，笔者在设定了“后发国家技术型企业GVC切入战略与模式”的主题和行业“技术情境”、“市场情境”、案例企业“技术策略”、“营销策略”4个主要范畴。在此基础上采用案例研究，将原始资料进行分解、提炼，分类收集案例材料中具有相关性的词汇。②在词素筛选过程中，首先以企业二手数据、评论和相关出版物数据为主，重点关注“环境识别”、“资源部署”、“企业决策”及与之相关联的核心词素；然后笔者对文字材料中反映企业共识、行动规则的内部习语(如博亚公司的特-精-专道路)予以重点关注，通过企业的这些“简练规则”[21]获取最能反映其战略行为的信息，并在提炼过程中以专业术语进行解释和转换；最后对相关词素进行多次的独立提炼和整理，对具有内、外部信息一致的词素予以保留，对不一致的词素征求案例企业人员意见选择保留或替换。从而通过研究者、数据来源等方面的三角验证提高案例的信度和效度。③对外部技术、市场情形认知方面的提炼，是为了验证其是否与产业生命周期阶段划分和阶段特征的假设一致。对内部战略、行动部分的提炼，是为了呈现其GVC切入模式。④在4个主要范畴之间的关系识别中，研究者在分类提炼、整理的基础上，首先依照战略与环境相匹配的理论逻辑进行关系识别，以验证企业数据与现有理论的一致性；其次将提炼的关系重新置于具体情境材料中，确认其与企业的“环境认知→分析决策→行动→绩效”过程的一致性，从而保证研究效度。

3.2 GVC切入：关系匹配与模式识别

笔者将各范畴的主要关键词进行环境-战略匹配，从概念关系层次对建构的GVC切入模式进行验证，具体如表3所示。

3.3 GVC切入：案例梗概与模式描述

在对“行业技术情形-企业技术策略”与“行业市场情形-企业营销策略”进行逐一匹配的基础上，依据战略与环境情形整体性匹配的理论，将提炼出的关键词放置到具体情形中重构案例梗概，以呈现4种GVC切入模式的整体特征。

表3 主要关键词匹配：技术、市场情境与企业技术、营销策略

3.3.1 中星微：标准参与模式

处于导入前期的中星微，面临着研发投入风险高、技术变动快、市场空间狭小且不确定、产业链体系不够完善、价值链治理还没有形成等行业情境，企业间以技术标准为主要竞争方式。而企业在技术标准竞争中不仅要强调市场进入速度，更重要的是将进入时机与互补性技术和顾客需求的演化统一起来[22]。少数先锋者就在研发、产品设计、营销和市场调研上进行大量资源投入，依托独特的技术工艺阻击竞争对手和足够的规模、资源、能力逐步构建起在产业链中的主导地位和对下游价值链的治理能力。因此，导入前期阶段后发国家企业依托原创研发、联盟管理等方面的资源与能力，通过自行发起主导设计或给予特定环节优势，以标准联盟参与新产业技术标准制定来切入GVC，即为标准参与型战略模式。

随着全球电子产业的演进，电子产品对高端芯片的需求逐渐增加，中星微在准确把握市场前景的前提下，精心选择了不被主流芯片厂商(如英特尔、AMD、高通、德州仪器)重视的利基市场，即数字多媒体芯片。同时以消费电子芯片领域作为切入点，遵循芯片产业全球化布局的产业现状，开展全球化经营，并依托企业拥有顶尖技术人才、国家产业扶持资金等优势以及技术团队负责“中国芯”工程的项目背景，以技术研发为核心驱动力，在高端芯片领域实现了市场拓展，并参与全球标准的制定，成功地实现了国家产业政策，并带领企业实现了面向价值链高端环节的切入。中星微“标准参与型战略模式”如图1所示。

图1 中星微的“标准参与型战略模式”

3.3.2 华为：紧密追随模式

当华为处于导入成长期，市场需求也不断扩大并呈现出多样化、差异化和层次化的特点。华为依托对新技术和技术成长范式的快速追随、模仿与赶超，创新性地将新技术与终端用户的需求融合起来，实现由技术跟进向技术领先发展模式的转变[23]，在产品技术、产品质量、服务方面成功超过先锋者，在市场定位上避开产业领导企业的主打市场，在国际市场中发现新的市场领域，利用自身的技术学习与竞争性技术开发能力，加强资金与人力的投入，以成本和价格优势，实现对于该市场的客户需求和价值的满足，从而完成对领先者技术缺陷的补充以及对产品价值的延伸。这种实现对先导者的赶超即为紧密追随型战略模式。

华为以市场份额为主要目标，顺应市场的强力拉动，使用渐进式的国际化策略。采用以低端市场切入，进而迂回进入主流市场的模式。在此期间，面对产业标准和技术范式已形成的现状，华为每年将不低于10%的销售额作为研发投入，对新技术、新领域进行了不断的研究和跟踪，并在全球建立多家研究院，实行全球研发的“知识联盟”。紧跟行业最前沿的竞争性技术，保证了公司的技术储备与跟进。华为利用自身低成本的特点，树立性价比高、快速响应的形象，实行咨询式的营销策略，并根据客户的需求进行定制化的开发服务。

3.3.3 博亚：追随承接模式

处于产业生命周期成长前期阶段的博亚公司，依托技术消化吸收，追随行业领导企业的技术标准，并顺应国际产业转移趋势，根据用户需求，快速改进、完善、重构产业技术标准下的产品技术与体系，以定制化、个性化的产品进一步丰富目标客户的选择空间，并以此扩展市场领域，构建一定的合作网络来切入GVC，成为追随承接型战略模式的典型代表。

博亚公司创新性地探索出一种以“特-精-专”模式为特征的业务模式，依托其主要客户，即钢铁行业标杆企业上海宝钢集团，通过参与宝钢在国内率先推行的面向世界一流技术水平的关键备件和精密装备升级过程，在快速追随和赶超国外一流技术基础上，根据创新型用户的使用意见大胆改进与重构关键技术，从而实现了关键技术领域的技术消化与储备，并利用自身的价格优势，快速响应市场，满足客户需求。博亚以技术、功能的独到特色和定制化的产品与服务，获得了极高的客户满意度，创造出被市场认同的产品价值新标准。同时因技术和产品赶超德国西马克公司现有的欧洲零部件供应商，从而成为其关键零部件供应商，实现GVC高位切入。

3.3.4 万向：低成本替代模式

与博亚公司同为零部件企业的万向集团，处于产业成长成熟期。产业情境是美国汽车零部件跨国公司为应对成本压力，逐渐将经营聚焦于自身具备优势、技术密集型的核心环节，而将劳动密集的生产制造环节外包给劳动力资源丰富的发展中国家，全球价值分工网络由此形成，跨国公司依靠其技术优势在全球价值链中位于主导地位，驱动全球价值链的形成。而后发国家企业由于缺乏核心技术、供应网络等关键要素，普遍采取依靠国内廉价的劳动力资源、采用以承担全球价值链上的生产制造环节为主要经营活动的代工模式进入GVC，即为低成本替代型路径。

万向依托我国劳动力优势成为美国零部件制造企业的代工企业，逐步培育制造能力、规模经济切入GVC的低端环节。一方面，充分发挥了低成本优势，与国际大卖家建立稳定的供应关系，不断积累客户资源；另一方面，也使企业将有限资源重点放在技术研发、新产品设计和营销方面，同时通过消化吸收引进的产品和技术，掌握国外先进技术，为以后向产业链高端环节提升奠定基础。然后通过反向收购发包企业，获得美国通用、福特汽车公司零部件供应商资质，进而实现GVC地位的升级。万向的“低成本替代模式”如图2所示。

图2 万向的“低成本替代模式”

4 结论

笔者针对产业生命周期中导入前期、导入成长期、成长前期、成长成熟期及成熟期等阶段中的行业技术情境和市场情境特征，对我国企业的GVC切入策略和行为进行了匹配分析，识别出标准参与、紧密追随、追随承接、低成本替代4种战略模式，并得出如下结论：

(1)从标准参与型到替代型，产品成熟度不断提高，对技术要求不断降低，但对企业运营和成本控制的能力要求不断提升，而在该过程中，企业的技术是不断提升的，只有企业的技术达到国际领先水平的情境下，企业才能有效地参与GVC。作为后发国家企业，可能在局部、利基领域培育优势获得切入GVC的机会。

(2)引入产业生命周期测度后发国家企业切入GVC的阶段，能够准确地分析企业所面临的技术情境与市场情境，探究企业应该在何种阶段采用何种战略模式以匹配企业所面临的外部环境与内部能力。

(3)各阶段的情境、能力与情境的匹配，在外部情境下，随着能力的不断成长，企业所选择的切入模式是不同的，而且在市场竞争与企业经营的过程中，技术的领先水平不断降低，不断被学习，而追随者技术能力不断成长。这4种模式与企业的技术能力相关，随着企业技术能力不断成长，企业可以根据自身的能力成长水平选择符合自身能力更高端的GVC切入战略模式，对于企业价值链的治理能力以及企业的收益产生决定性的影响。

笔者分析了在产业生命周期不同阶段，后发国家企业切入GVC所面临的外部情境，以及相应的切入模式。根据战略匹配的环境-战略-能力模型，支撑战略行为的能力基础也是不可或缺的，为了聚焦环境与模式的战略之间的匹配关系，采取了相关企业具备相应能力的简单假设，但该项研究的局限之处在于能力要素的缺乏。对战略行为的能力基础，以及能力培育与战略行为的动态转换与升级将是后续研究的重要议题。

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ResearchonChineseFirmsInsertintoGVC：Co-alignmentbetweenEnvironmentalContextandStrategicPatterns

CHENGBinwu,HANLinhao,WANGDong,YANGTao

Studies in this line have noticed that firms from later-development countries are struck in "captive network". However, no effective solution to the predicament has been found. In this paper, industry life cycle (ILC) theory was introduced to identify four specific stages then their relevant technological and marketplace contexts. On the other hand four typical cases who have successfully inserted into GVC at corresponding stages were chosen to investigate their activities of sensing environmental context and making decisions on deploying capabilities for inserting into GVC. According to strategic matching theory, based on strategic co-alignment among environment, strategy and performance, four ideal strategic patterns for corresponding ILC stages were identified.

global value chain; industrial life cycle; technological context; market context; strategic pattern

C93-03

10.3963/j.issn.2095-3852.2017.05.007

2095-3852(2017)05-0537-07

A

2017-04-11.

程斌武(1970-)，男，湖北天门人，武汉理工大学管理学院副教授，博士，主要研究方向为营销战略与组织市场营销.

国家自然科学基金面上项目(71172042).

CHENGBinwuAssoc.Prof.；School of Management，WUT， Wuhan 430070,China.